Carla Tschümperlin führt die Tschümperlin AG Baustoffe mit 130 Mitarbeitenden und sechs Standorten in der dritten Generation. Das Baarer Familienunternehmen ist auf funktionelle und ästhetische Produkte für den Hochbau, Tiefbau und den Gartenbau spezialisiert. Im Gespräch, welches die Unternehmerin im Rahmen der *PwC-Studie „Generation Töchter“ führte, erläutert die Juristin, wie sie in ihre heutige CEO-Position gewachsen ist und was sie für den Erfolg einer Nachfolge als entscheidend erachtet.

Ich lernte sehr früh, meine
Schwächen zu offenbaren und
um Hilfe zu bitten.

Wollten Sie schon immer in den Familienbetrieb einsteigen?
Ich wollte eigentlich Tierärztin werden. Das hat mir mein Vater recht geschickt ausgeredet und mir empfohlen, meine Leidenschaft für Pferde als Hobby zu pflegen. Als ich mich zum Studium einschrieb, wollte ich mir möglichst alle Türen offenhalten. Nach einem Jahr
Wirtschaftsstudium wechselte ich zu Jura. Auch damit behielt ich mir noch immer eine breite Berufswahl frei.

Wann und wie haben Sie sich schliesslich für eine Nachfolge entschieden?
Ich habe eine zwei Jahre ältere Schwester. Wir studierten damals beide in Fribourg Jura. Eines Tages fragte uns unser Vater überraschend, ob wir uns einen Eintritt
in den Familienbetrieb vorstellen könnten. Die Anfrage kam per Fax. Das war damals unser übliches Kommunikationsmittel mit unseren Eltern. Meine Schwester und ich berieten uns kurz und kamen zum Schluss, dass wir es probieren sollten. So schickten wir unserem Vater ein profanes «Ja, wir versuchen es» per Fax zurück.

Wann und wie sind Sie dann ins operative Geschäft eingestiegen?
Vater holte uns als Erstes in den Verwaltungsrat. Hier lernten wir die Grundzüge des Unternehmens kennen. Nach etwa drei Jahren trat ich im Jahr 2000 ins Familienunternehmen ein. Ich wollte dieses zuerst gründlich kennenlernen. So ging ich als Praktikantin von Abteilung zu Abteilung, sprach mit den Mitarbeitenden, stellte unendlich viele Fragen und konnte erstmals erleben, was wir überhaupt alles herstellen. Das verschaffte mir
den Riesenvorteil, dass ich die Mitarbeitenden kennenlernte und umgekehrt. Ich wurde greifbar. Das gab mir in jungen Jahren einen enormen Rückhalt in der Firma, der
noch heute anhält.

Hatten Sie damals schon eine Abteilung oder Position im Blick?
Überhaupt nicht. Ich durfte frei entscheiden, wie lange ich in welchem Bereich bleiben wollte. Da schuf ich Notwendigkeiten und holte mir meine ersten Projekte. Zum Beispiel die Zentralisierung der Beschaffung, gewisse IT-Projekte oder die Begleitung der Fusion einer Tochtergesellschaft. Das gab mir die Möglichkeit, für etwas eine Verantwortung zu übernehmen und zu Ende zu führen. Ich arbeitete völlig non-hierarchisch mit verschiedenen
Bereichen des Unternehmens zusammen.

Wie haben Sie diese Zeit erlebt?
Im Nachhinein sehe ich sie als Erfolgsbaustein einer und auch meiner Nachfolge. Während des Praktikums und der anschliessenden Projektarbeit konnte ich mit allen
Bekanntschaft machen und sie mit mir. Vorurteile wie «versteht nichts von Technik», «hat kein Interesse» oder «ist arrogant» entstehen oft, weil sich die Menschen kein
eigenes Bild machen können. Auf diese Weise kamen unnötige Widerstände schon gar nicht auf. Der Distanzabbau ist essenziell für eine Nachfolgerin.

Wie sind Sie CEO geworden?
Zuerst wurde meine ältere Schwester CEO. Sie trat als Erste in die Fussstapfen meines Vaters. Nach meiner Projektleiterfunktion übernahm ich die Verantwortung
für IT und Beschaffung. Ich arbeitete also zuerst unter meiner Schwester. Für sie
war das sicher schwieriger als für mich, denn ich war nicht gerade die einfachste Mitarbeiterin und wusste durch die Nähe zur Belegschaft oft schon vorher, was im
Unternehmen läuft. In der Rolle als CEO und Nachfolgerin fühlte sich meine Schwester schliesslich nicht wohl und verliess das Familienunternehmen nach fünf Jahren.
So rutschte ich im Alter von 29 Jahren sozusagen über Nacht in die CEO-Rolle hinein.

Wie war das für die Familie?
Meine Eltern haben es sicherlich bedauert, dass meine Schwester aus dem Familienbetrieb austrat. Auch ich hatte mir meine Zukunft gemeinsam mit ihr vorgestellt.
Für meine Entscheidung, die Nachfolge unter diesen neuen Umständen anzutreten, nahm ich mir eine Woche Zeit und kam mit einem klaren Ja zurück. Meine
Schwester ist noch heute im Verwaltungsrat und wir pflegen ein herzliches Verhältnis.

Wie verlief die Übergabe?
2003 wurde ich CEO, 2007 kaufte ich die Aktienmehrheit
Von meinem Vater und meinem Onkel. Mein Vater zog sich unter anderem aus gesundheitlichen Gründen relativ schnell zurück und übergab mir die Zügel. Trotzdem
blieb er für mich ein wichtiger Ratgeber.

Wie empfanden Sie den Leistungsdruck, als Sie CEO wurden?
Ich fühlte das Gewicht auf den Schultern, denn immerhin war ich damals ohne Erfahrung für rund 180 Leute verantwortlich. Ich wusste, dass ich keine Fehlentscheidungen
fällen durfte. Ich lernte sehr früh, meine Schwächen zu offenbaren und um Hilfe zu bitten. Auch das half, Widerständen vorzubeugen. Ich war noch so jung, dass gerade
langjährige Mitarbeitende mich als Team gerne unterstützten. Wenn ich etwas Technisches oder Betriebswirtschaftliches nicht wusste, wurde das nicht ausgespielt.

Ich beobachte, dass bei zwei
Geschlechtern der Sohn mit einer
grösseren Selbstverständlichkeit
zum CEO ernannt wird als die
Tochter.

Was hielten die Belegschaft und die Kunden von Ihrer Nachfolge?
In einem Familienunternehmen sind sich alle bewusst, dass mit einer familieninternen Nachfolgelösung mehr bestehen bleibt als mit einer externen Lösung. Wenn
Mitarbeitende merken, dass ein Nachfolger oder eine Nachfolgerin das Beste für die Firma will, unterstützen sie diese Person auch. Bei den Kunden habe ich viel Wohlwollen gespürt. Vorgefasste Meinungen und Vorurteile entstehen normalerweise aus Gerüchten und nicht aus
dem persönlichen Gespräch. Als Branchenexot kann eine Frau sich ausgeschlossen fühlen oder es als Markenzeichen nutzen. Viele Kunden freuten sich, dass eine neue
Ära anbrach. Von ihnen spürte ich keine Skepsis.

Die Baubranche ist nicht gerade eine Frauendomäne, insbesondere in der Führungsriege. Wie erleben Sie das?
Dazu eine kleine Anekdote: Einmal ging ich mit meinem Verkaufsleiter zu einer Sitzung an einen französischen Hafen. Wir waren in der Bittstellerrolle. Unser Gegenüber wandte sich konstant an meinen Verkaufsleiter und würdigte mich keines Blickes. Er hielt mich für die Assistentin, da ich das Gespräch auf Französisch übersetzte. Erst als wir die Visitenkarten austauschten, erkannte er, dass ich CEO bin. Da fiel es ihm wie Schuppen von den Augen. Ich fand das amüsant. Tatsächlich erlebe ich aber in meinem Alltag eine grosse Akzeptanz.

Können Sie das etwas ausführen?
Ich wurde als junge Frau akzeptiert, da ich einerseits mich selber war und auch bereit war, in den Alltag der Mitarbeitenden einzutauchen. Wenn ich jemand wäre,
der arrogant ist oder nicht gut mit Menschen umgehen kann, wäre das nicht geglückt.
Nachfolgen heisst auch, Menschen von seinem Wesen und seinen Ideen zu überzeugen. Es folgt einem niemand, nur weil man zum CEO ernannt wird oder Inhaber ist. Ich suchte mir eine Rolle, die mich erlebbar macht. Frauen landen in Familienunternehmen leider oft in
Rollen, in denen sie nicht direkt mit der Belegschaft interagieren.

Glauben Sie, dass Töchter gegenüber Söhnen benachteiligt werden?
Ich beobachte, dass bei der Wahl zwischen zwei Geschlechtern der Sohn mit einer grösseren Selbstverständlichkeit zum CEO ernannt wird als die Tochter. Es gibt meines Erachtens nur wenige Konstellationen, in denen die Schwester die Chefin ihres Bruders ist.

Warum ist das so?
Das hat vielleicht mit dem weiblichen Bedürfnis nach Harmonie zu tun. Frauen sehen sich in diversen möglichen Rollen. Und sie präferieren häufig inhaltlich Themen wie Marketing, Personal oder Qualitätsmanagement. Hinzu kommt, dass Frauen oft keinen klaren Anspruch
auf Positionen wie den CEO erheben. Viele Eltern lassen diese Entscheidung ergebnisoffen. In der Regel bekommt aber jene Person die Position, die sich am
stärksten oder klarsten dafür bewirbt. Also müssten sich Töchter hinstellen und sagen: Ich bin die richtige Kandidatin für diesen Job. Hier müssen Eltern ihren
Töchtern Selbstvertrauen vermitteln. Es ist fundamental, dass Familienunternehmen die verschiedenen Wesenszüge und Fähigkeiten von Generationen anerkennen und miteinander verbinden, unabhängig vom Geschlecht. Wir sollten sehen, was uns verbindet, nicht was uns entzweit. Denn alles, was erkämpft wird, wird irgendwann auch bekämpft.

Wie war das bei Ihren Eltern?
Meine Mutter nahm klar die Rolle der Hausfrau und der Unterstützung unseres Vaters ein. Damals galt: Angeheiratete Frauen engagieren sich nicht aktiv im Familienbetrieb. Bei uns standen keine männlichen Nachfolger zur Auswahl. Auf die Nachfolge angesprochen pflegte mein Vater liebevoll zu sagen: «Lieber gescheite Mädchen als dumme Buben.» Für ihn war klar, dass wer seinen Teil leistet, alle Möglichkeiten im Unternehmen bekommt.

Was macht Ihrer Meinung nach einen erfolgreichen Nachfolgeprozess aus?
Eine gewisse Dynamik und Zügigkeit. Langwierige Übergangslösungen zwischen Vorgeneration und Nachfolgegeneration halte ich für problematisch und kräfteraubend. Wer nach zehn Jahren immer noch unter seinem Vater arbeitet, kann weder Leadership zeigen
noch seine eigene Handschrift setzen. Mitarbeitende richten sich in der Regel nach der obersten Instanz aus. Ist der Vater, der diese repräsentiert, ständig präsent,
bleibt der Nachfolger die ewige Nummer zwei.

Was würden Sie anderen Töchtern sonst noch für die Nachfolge raten?
Ich empfehle, früh eine VR-Position zu übernehmen. Im VR kann eine Nachfolgerin sich einen Überblick verschaffen, viel über das Familienunternehmen lernen, mit Voten
überraschen und sich gegenüber ihren Eltern und andern Verwaltungsratsmitgliedern profilieren. Zudem kann ein junger Mensch interessante Impulse auf Projektebene und zu gewissen Themen geben und so eine erste erkennbare Spur ins Unternehmen hineinlegen. Tochter sein allein reicht nicht aus, um ein Unternehmen zu führen. Der Wille und die Leistungsbereitschaft müssen da sein. Als Verwaltungsrätin kann man auch später
noch entscheiden, wann und wie tief man ins operative Geschäft einsteigen möchte. Frauen brauchen oft mehr Zeit für die Entscheidung zum Firmeneintritt. Im Verwaltungsrat rennt ihnen die Zeit nicht davon.


*Die jüngste Studie «Generation Töchter» von PwC Schweiz widmet sich der Rolle von Frauen im Nachfolgeprozess von Schweizer Familienunternehmen. An der Studie nahmen 189 Frauen im Alter von 20 bis 45 Jahren teil. Sie zeichnen ein insgesamt ernüchterndes Bild: Nach wie vor stehen für Unternehmerfamilien die Söhne für die Nachfolgeregelung oder Besetzung der höchsten Führungspositionen im Vordergrund – selbst wenn geeignete Töchter bereitstehen. Schweizer Familienunternehmen schöpfen das Potenzial an Fachwissen, Themenvielfalt und Motivation ihrer Nachfolgerinnen bei Weitem nicht aus.

Weiterführende Informationen:
Die Studie der PwC könnt Ihr als PDF kostenlos downloaden:
www.pwc.ch/generation-toechter

Text: PwC Studie        Fotos & Illustrationen: PwC