SANDRA-STELLA TRIEBL GENIESST EIN GESPRÄCH MIT DER TOPMANAGERIN IN DER REIHEN DE SBB, JEANNINE PILLOUD, UND IST TIEF BEEINDRUCKT, WIE ZAHLREICH DIE ZU ZITIERENDEN, PRÄGNANTEN UND MESSERSCHARFEN ANALYSEN UND KOMMENTARE DER KADERFRAU SIND.

Als wir Jeannine Pilloud an diesem verregneten Morgen zum Interview treffen, herrscht Hektik im Hause der SBB. Im Morgenverkehr der SBB waren über ein Dutzend Personen bei einer Streifkollision im Raum Schaffhausen verunglückt. Die Handys klingeln wie wild aus allen Ecken, sämtlichen Büros, im Treppenhaus und in den Sitzungszimmern. Auch jenes von Jeannine Pilloud. Ist sie doch als Leiterin Personenverkehr zuständig für gut 13’000 Mitarbeitende.

Die Spitzenmanagerin in den Reihen der Schweizerischen Bundesbahnen rückt sich ihre charakteristische Brille mit den dunklen Rändern zurecht, die ihrem Gesicht wahrhaftige Prägnanz verleiht, und blickt mich gespannt an. Die 49-jährige gelernte Architektin wirkt trotz der allgemeinen Hektik gelassen, als käme sie just von einer Massage aus dem Spa. Wie wir später erfahren, ist es der Drive, den sie so liebt an ihrem Job. „Ich mag es, wenn was läuft. Ganz abgesehen von solch schlimmen Unfällen selbstverständlich! Aber ich brauche schon, dass was geht“, beginnt sie unser Gespräch und legt die Stirn in tiefe Sorgenfalten. „Was ich so gar nicht mag, ist, wenn eben so gar nichts läuft. Sie kennen das vielleicht. Sie gehen drei Wochen in Urlaub. In der ersten Woche fahren Sie runter, in der zweiten erholen Sie sich – und in der dritten denken Sie sich: Jetzt ist eigentlich gut. Jetzt könnte auch mal wieder was gehen.“ Ich versuch mir die Mutter einer 14-jährigen Tochter und eines 12-jährigen Sohns im Familienurlaub an der Costa Brava vorzustellen … nein, das geht definitiv nicht. Am Strand liegen und Sangria trinken? Wohl undenkbar für die umtriebige Jeannine Pilloud. Als Workaholic mag sie sich indes nicht bezeichnet haben: „Man ist ein Workaholic, wenn man so viel macht und spürt, dass man für nichts anderes mehr Zeit hat. Das ist bei mir definitiv nicht so.“ Die vielgereiste Managerin verpasst sich selbst entsprechend regelmässige Sporteinheiten, um Zeit für sich selbst zu geniessen – übrigens vornehmlich im Wasser. Sie könne besser schwimmen als laufen. Doch auch hier entwickelt die clevere Kaderfrau keinen falschen Ehrgeiz, sondern gibt sich geerdet: „Ich mache gern Sport – ich will auch nicht das Gefühl haben, dauernd am Ende meiner Kräfte zu sein. Aber so richtig ehrgeizig, das bin ich wohl nicht. Abgesehen davon bin ich mir bewusst, dass ich älter werde. Ich bin nicht mehr gleich schnell wie mit 20. Aber das ist mir eigentlich egal“, zuckt sie gelassen mit den Schultern.

So viel pointierte und keineswegs gespielte Lockerheit und Ruhe haben wir bei einer Frau im Topmanagement selten erlebt. Pillouds Antworten sind prägnant und spitz formuliert, wohl überlegt, aber nie berechnend. Sie hört aufmerksam zu, wenn man ihr Fragen stellt – und hat blitzschnell eine Antwort parat, kaum ist das letzte Wort meiner Frage verhallt. Ob die 49-Jährige immer einen so hohen Gelassenheitspegel hatte? – Sie verneint dies kopfschüttelnd. „In den letzten zehn Jahren ist es mir nur einmal passiert, dass ich mich wirklich körperlich überanstrengt habe. In einem Wettkampf bin ich definitiv über meine Grenzen gegangen. Ich kam aus dem Wasser und konnte genau noch zur Siegerehrung gehen. Sie habe sich fortan geschworen, dass ihr das nie mehr passieren würde, und zieht eine spannende Parallele zum Geschäftsleben: „Je älter Sie werden, desto seriöser müssen Sie sich vorbereiten. Keiner von uns, auch wenn er sich locker und cool gibt, kann ein schwieriges Meeting ohne Vorbereitung absolvieren.“

Jeannine Pilloud lässt durchblitzen, dass sie jemand ist, der gerne weiss, worauf sie sich einlässt – und stets gut vorbereitet ist. Und sie ist eine Mutter, der es am Herzen liegt, Werte an die nächste Generation weiterzugeben – wie etwa: Wer einen Ertrag erwartet, darf den Aufwand dafür nicht scheuen. „Ja, das ist mir wichtig“, betont sie, „weil dieses Denken für jeden von uns wichtig ist. Talent ist das eine – mit diesem Talent zu wachsen das andere“.

Mit Druck umzugehen scheint Jeannine Pilloud derweil etwas leichter zu fallen als anderen – vielmehr scheint es sie sogar anzutreiben, zu beflügeln. „Sind Sie besser, wenn Sie Druck haben, gefordert sind?“, wollen wir wissen. Auch hier lässt die Antwort nicht lange auf sich warten: „Man sagt mir nach, dass dem so ist“, sagt sie mit einem schon fast geheimnisvollen Unterton und äugt vorsichtig zum ebenfalls anwesenden SBBMediensprecher, der just in diesem Moment von seinem Handy aufblickt. Während die beiden sich wohlwissende Blicke zuwerfen, ergänzt sie flugs: „Insofern war ich auch nie gern in der Schule. Weil ich nicht mag, wenn man mir sagt, wann ich was zu tun habe. Ich setze lieber meine eigenen Schwerpunkte.“ Leader-Typen erkennt man schon früh an einer Mischung zwischen Wissbegierigkeit und Aufmüpfigkeit. Genauso stelle ich mir auch die junge Schülerin Jeannine Pilloud vor. Doch wie führt diese starke Persönlichkeit?

Wir fragen nach. „Nun, beim Thema Leadership ist das Wichtigste, die verschiedenen Lerntypen, die existieren, zu erkennen. Und dann den Leuten die richtigen Freiräume bereitzustellen. Einige können mit viel Freiraum wenig anfangen, fühlen sich verloren und ungeführt. Andere brauchen mehr Freiheiten. Ich glaube, das ist eine wichtige Führungsmaxime – dass man nicht immer von sich selbst ausgehen kann.“ – Wir können nur zustimmend nicken. Knapp 13’000 Menschen führt die Kaderfrau – in direkter Linie, wie sie betont, sind es indessen deren acht bis fünfzehn, „das ist ja meist so“, kommentiert sie mit leicht nach oben gezogenen Augenbrauen. „Ich nehme nicht für mich in Anspruch, 13’000 Menschen führen zu können.“ Indessen könne sie eines auf jeden Fall tun: ihre Führungsphilosophie weitergeben und auf die verschiedenen Stufen runterbrechen, wobei sie sich absolut bewusst ist, dass sie diese enorme Aufgabe nur unter Mithilfe von vielen anderen Mitarbeitern bewältigen kann – führen in den Unternehmen doch normalerweise 10 % der Leute 90 % der Belegschaft. „Führen ist deshalb nie eine Einzel-Performance“, ist sie überzeugt. „Was Sie indes schaffen müssen, ist, dass diese 10 % die Philosophie, die Sie selbst vertreten, möglichst gut nachvollziehen können. Jeder hat seinen eigenen Stil, aber ihre Leute müssen es so verstehen, dass sie dasselbe nachher auf ihre persönliche Art und Weise und in ihrer Sprache umsetzen können. Das ist wichtig und das, was ich unter Leadership verstehe“.

Obwohl Jeannine Pilloud ihre 13’000 Angestellten nicht direkt führt – sie liegen ihr am Herzen, vor allem weil sie sich der heutigen Anforderungen, die beispielsweise insbesondere an die Zugbegleiter gestellt werden, bewusst ist. Wer täglich bis zu einer Million Passagieren begegnet, muss ein Allrounder sein – Respektsperson mit Erste-Hilfe-Ausbildung und Fingerspitzengefühl, Ambassador für die SBB sowie offizielles Sprachrohr und Auskunftsdienst in allen Lebenslagen in einem. Aus einem drögen Staatsbetrieb ist ein dienstleistungsorientiertes Unternehmen geworden. „Es hat sich hier viel verändert, wenn Sie die Entwicklung unserer Dienstleistung in den letzten zwanzig, dreissig Jahren anschauen“, gibt sie zu bedenken und sieht diese kontinuierliche Weiterentwicklung des eigenen Services als eine ihrer grössten Herausforderungen an. „Nun, unser Geschäftsmodell ist einfach: Wir transportieren Leute von A nach B. Der Erfolgsfaktor ist es indessen, das Modell 24 Stunden am Tag in Betrieb halten zu können. Wenn Sie nun übergreifende Change-Prozesse im Unternehmen haben wollen, ist das mit so vielen Menschen, die am liebsten ein Jahr im Voraus ihre Dienstpläne vorliegen haben, manchmal eine Herausforderung.“ Die Masse an Menschen im Personalbestand der SBB sei eine entsprechend grosse Challenge.

Tauschen wollen würde sie mit einem Zugbegleiter indessen nicht – wenn schon, dann viel lieber mit einem Schalterangestellten. Eine Tätigkeit, die ihr liegen würde, so die SBBManagerin. „Ich habe während des Studiums vier bis fünf Nebenjobs gehabt und immer im Dienstleistungsbereich. Ich habe keine Scheu vor direktem Kundenkontakt.“

Ihre Bemerkung macht uns neugierig und so haken wir nach – und erfahren, dass Jeannine Pilloud während ihres Studiums unter anderem im Grand Hotel Dolder serviert hat. „Ich war eine dieser Aushilfsstudenten, die man sehr gerne eingesetzt hat. Das hab ich häufig am Abend und in der Nacht gemacht. Ich hab aber auch beim Fernsehen die Anrufe während Live- Sendungen entgegengenommen“, – nun stutzt auch der sonst so ruhige Pressesprecher zu Pillouds Linker. Über gut fünf Jahre hinweg nahm die Studentin damals also die Fragen der Zuschauer in der Sendung „Zur Sache“ oder in der „Freitagsrunde“ auf. „Das sind alles so Lernprozesse, die man durchläuft“, kommentiert sie lächelnd und erstaunt uns mit weiteren Ausführungen von Nebenjobs während des Studiums: „Bei der Grossbäckerei Jowa hab ich auch schon mal Kuchen von einem Band aufs andere bewegt. Ich fand das immer interessant!“ Denn nur bei solchen Jobs verstehe man auch, was es bedeute, am untersten Ende der Hackordnung zu stehen. Selten habe sie so viel gelernt wie bei diesen Jobs. Und man lerne sich auch prima durchzusetzen, sich zu organisieren. Jeannine Pilloud ist offenbar kein Mensch, der mit einem weinenden Auge zurückzublicken pflegt. Und auch niemand, der sich auf seinen Lorbeeren ausruht.

„Heute können die Studienanfänger häufig nicht mal einen anständigen Brief schreiben!“, ruft sie weiter aus und zeigt sich dankbar für die praktischen Erfahrungen, die sie durch ihre Nebenjobs schon frühzeitig hat sammeln dürfen. In der Tat – wer während des Studiums bereits in solch vielen Branchen und Jobs unterwegs war, ist für eine Herausforderung wie jene in den Reihen der Schweizer Bundesbahnen absolut prädestiniert. „Sehen Sie – wenn jemand mir erzählt, er habe ein Problem, einen Fahrschein in einer gewissen Zeit auszudrucken, weiss ich genau, wovon er spricht. Es ist eine Katastrophe, wenn ich tausendmal am Tag zehn Sekunden lang auf einen Drucker warten muss. Und jeder Bahngast denkt sich derweil: Geht das nicht ein bisschen schneller!“

So scheint die taff in ihren Entscheidungen, aber mitfühlend in ihrem Wesen auftretende Managerin tatsächlich wie geschaffen für ihre jetzige Aufgabe als Leiterin Personenverkehr. Wir fragen uns, ob wir einmal mehr einer der viel zitierten „natural leaders“ gegenübersitzen und konfrontieren sie mit unserem Verdacht. „Nun, das bin ich wahrscheinlich – aber ich war keines der Kinder, die schon im Kindergarten alle organisiert haben. Ich machte lieber was für mich alleine, ging Krach aus dem Weg, damit man nicht verprügelt wurde. Ich habe meine eigenen Fähigkeiten eigentlich erst im Laufe des Gymnasiums entdeckt.“

Zu einer Person mit Führungsverantwortung und Führungsanspruch gehört es auch, mit Druck umgehen zu können. Auch etwas, das Jeannine Pilloud schon als Teenager lernte. „Mit 15 habe ich anderen Kindern das Schwimmen beigebracht. Und mir war die Verantwortung durchaus bewusst. Ich hatte grossen Respekt davor und es hat mich derart gestresst, dass ich es eines Tages nicht mehr tun wollte. Aber ich hab gelernt, dass man mit Druck und Stress umzugehen lernt, dass man dies als Fähigkeit erwerben kann.“

Und heute im Arbeitsleben? Gerade an Tagen mit Zwischenfällen wie die jenes Morgens in Neuhausen wird klar, dass die Managerin ganz offenbar gut gelernt hat, mit Druck und Stress umzugehen. Man müsse sich auch immer wieder gewahr werden, dass im Geschäftsleben die Belastung selten auf einer einzigen Person liege. Den Druck indessen einfach wie ein Durchlauferhitzer an Untergebene weiterzugeben, sei derweil nicht der Weisheit letzter Schluss. „Man muss verstehen, woher der Druck kommt!“, ist Pilloud überzeugt und wir staunen ein weiteres Mal nicht schlecht, als uns die gelassen wirkende Managerin eröffnet, auch schon einmal haarscharf an einem Burnout vorbeigesegelt zu sein.

„Ich bekam damals vom Verwaltungsrat einen Auftrag, den ich in seiner Logik nicht nachvollziehen konnte. Man erklärte mir indessen auch in keinem Wort die Hintergründe. Also hab ich dann gegen diesen Entscheid etwas anderes gemacht – und zwar das, was ich als geschäftsmässig sinnvoller betrachtet habe. Ich hatte derweil unterschätzt, welche Wirkung diese Art von Druck auf mich selbst haben kann.“ Ihre Stimme wird ungewohnt leise, während sie erzählt. „Wenn ich gewusst hätte, weshalb man mich mit dieser Aufgabe betraut hatte, wäre der damit verbundene Stress wohl nicht derart gross gewesen. Ihre Lehre aus dem Erlebten? – „Ich werde mich nie mehr so stark mit etwas identifizieren, das mich körperlich so an den Abgrund bringt. Heute würde ich die Handbremse ziehen, gewisse Dinge hinterfragen und klären – und zwar so lange, bis ich den Entscheid verstanden habe!“– Ihre Stimme klingt wieder fester, entschlossener. Entsprechend dieser Erfahrung habe sie auch ihr eigenes Führungsmodell dahingehend überprüft und angepasst. „Ich bin jemand, der sehr transparent führt, auch wenn es unangenehme Entscheide gibt – man muss offen mit seinen Leuten umgehen!“

Eine Chefin wie Jeannine Pilloud kann man sich in der Tat nur wünschen. Wäre sie nicht auch eine tolle Kandidatin für einen Führungsposten in der imagemässig so angekratzten Bankenwelt? Vermutlich schon – denn Menschen, die Verantwortung so konsequent übernehmen wie Pilloud, sind tatsächlich in gewissen Branchen rar gesät. „Sehen Sie – egal, in welcher Branche etwas passiert – Sie müssen Verantwortung übernehmen. Ich kann ja jetzt auch nicht einfach sagen, der Lokführer hat heute morgen einen Fehler gemacht und ist ein dummer Kerl! So läuft das nicht! Wir müssen uns hinstellen, sagen, dass wir verantwortlich sind und schauen, wie wir mit dieser Konsequenz umgehen. Ich muss mich hinstellen. Dafür werde ich ja auch entsprechend bezahlt!“

Wir wünschen uns just an dieser Stelle, dass sämtliche SMICEOs dieses Interview lesen würden. Als Lehrstück. Als Inspiration womöglich. Doch da wird der Wunsch Vater des Gedankens bleiben müssen. Auch die Lehre aus Unfällen, Zwischenfällen, Pannen und sonstigen Krisen ziehen zu können, sei ausnehmend wichtig, fährt Pilloud unbekümmert fort und kommt nun so richtig in Fahrt: „Verantwortung übernehmen, sich schlecht dabei fühlen, weil etwas passiert ist – das kann Ihnen als Topmanager keiner abnehmen.“ Das sei ja auch die eigentliche Bedeutung von „Fehlerkultur“ – etwas daraus zu lernen.

Ein „Fehler“ war es für die smarte Jeannine Pilloud indes nicht, der Architektur und später auch der IT-Branche den Rücken zuzuwenden. Weil ihr Architekturbüro, wo sie nach dem Studium tätig war, bankrottging, und sie keinen Job mehr finden konnte, besann sie sich auf ihre Fähigkeiten und Interessensgebiete – und stieg bei der IBM im Ausbildungsbereich ein. Sie bezeichnet das heute als einen absolut wichtigen Entscheid. Denn es war auch ihr Arbeitgeber IBM, bei welchem sie erfahren durfte, dass eine klassische Managementkarriere in ihren Worten „etwas wirklich Tolles sein könne“. Gesagt, getan. So kletterte die ambitionierte Ex-Architektin Stufe für Stufe die Karriereleiter hoch, bis sie 1994 zur Managerin „Systems Integration“ bei IBM Global berufen wurde. Es sei eine der besten Unternehmungen, um Führungskultur zu erfahren, lobt Pilloud ihren ehemaligen Arbeitgeber noch heute. So haben wir es der IBM auch zu verdanken, heute eine Topmanagerin dieses Niveaus in einer Schweizer Unternehmung zu wissen.

Wichtige Impulse weiss Pilloud im Übrigen auch dem Bereich Diversity zu verleihen – wobei „Gender“ nur ein Aspekt von vielen sei, betont sie bewusst. „Wir pflegen Geschlechter- Diversität nicht aus Fairnessgründen. Sondern knallhart deswegen, weil die Hälfte unserer Kunden Frauen sind.“ Nur eine von vielen prägnanten Aussagen in diesem Gespräch – während andere Interviewpartner sich an dieser Stelle häufig winden und drehen, bleibt die SBB-Kaderfrau unmissverständlich und klar. Dem gesamten Bereich der Diversität widmet sie daher höchste Aufmerksamkeit. „Diversity kann viel mehr heissen als Frauen und Männer. Wir müssen hier in der Schweiz noch einiges lernen. Denn schliesslich haben sich die Schweiz und ihre Bevölkerung verändert – und dies muss sich auch im Personalkörper widerspiegeln.“ Das Topthema auf ihrer Diversity Agenda ist daher, einen Personalbestand aufzubauen, welcher nebst der Geschlechterfrage auch der prozentualen kulturellen Verteilung der Schweizer Bevölkerung entspricht. „Sie können nichts managen, was derart divers ist, wenn alle im Personal, im Verwaltungsrat oder in der Geschäftsleitung denselben Hintergrund haben – das funktioniert einfach nicht“, ist Pilloud überzeugt und zitiert Studien aus England, wo in den öffentlichen Verwaltungen das Motto „white, pale and male“ lautet: An der Spitze öffentlicher Ämter stehen Männer zwischen 50 und 60, die meisten mit einem ähnlichen Ausbildungsbackground und derselben sozialen Herkunft. Die attraktive Pilloud kann darob nur ungläubig den Kopf schütteln. „Als Unternehmen ist man angehalten, Diversity-Faktoren zu bestimmen. Sei es Alter, Dienstzugehörigkeit zum Unternehmen, sprachlicher sowie Ausbildungsbackground. Ich würde beispielsweise niemals nur Menschen in mein Team aufnehmen, die ausschliesslich einen Uniabschluss vorweisen“, denn das kreiere eine völlig falsche Ausgangslage und zeige des Öfteren insbesondere bei Problemlösungen ein verzerrtes Bild bei deren Beurteilung. Man habe lange genug über Frauenbeauftragte, Männerbeauftragte diskutiert – nun sei es doch endlich mal an der Zeit, Taten folgen zu lassen. Wie Recht sie da nur hat! Zahlreiche Schweizer Unternehmen haben hier eindeutig noch Lernpotenzial. Wichtig bei der Umsetzung von Diversity- Massnahmen scheint eben auch jener Schritt, der bei der SBB bereits vorgenommen wurde: die Implementierung dieser Massnahmen und Zielvorgaben in den HR-Verantwortungsbereichen.

Als ich abschliessend in Erfahrung bringen möchte, ob sie ihren Job mit jenem bei der Deutschen Bahn oder der ÖBB wechseln würde, schmettert uns Jeannine Pilloud erneut ein glasklares Statement voller Weitsicht entgegen: „Ich bin dort als Manager stärker, wo ich meine Wurzeln habe. Darum ist die SBB als Betätigungsfeld optimal. Hier kann ich meine Passion einbringen, weil ich die Kultur des Landes und des Unternehmens dahinter verstehe und nachvollziehen kann.“ „Ich war ja auch lange in der deutschen Telekom tätig – auch wenn man dieselbe Muttersprache hat – es gibt einfach Unterschiede, wobei ich mit meiner Wahrnehmung als jemand mit einer Aussensicht für andere Manager im Unternehmen sicher dienlich war.“

Eine Aussicht auf sich selbst scheint die passionierte Sportlerin indes in Form eines Dritten nicht mehr zu benötigen, zu sehr scheint sie ihre Entscheidungen und sich selbst regelmässig und routiniert zu spiegeln, zu hinterfragen und vor sich selbst zu rechtfertigen. Ihr Erfolg dürfte auf ihrer Präsenz, ihrem tiefen Bewusstsein und ihrer Flexibilität, sich auf Neues einzulassen, basieren. „Das lebenslange Lernen und sich Weiterentwickeln, auch als Persönlichkeit, ist etwas, das nie aufhört. Aber was ich in Zukunft tun werde, welche Pläne ich habe, könnte ich Ihnen nicht sagen. Ich bin nicht jemand, der etwas lange im Voraus plant.“ Ein Aussteigertyp sei sie nicht, sagt sie und beendet das Interview mit den Worten: „Ich werde in Zukunft auf jeden Fall Dinge machen, die mir uneingeschränkt Freude bereiten.“ Und wie wir ergänzen würden: die alles andere als langweilig sind.

Weiterführende Informationen: www.sbb.ch


Text: Sandra-Stella Triebl