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NEUE ARBEITSMODELLE

Victoria Druck AGDIE GROSSE KARRIERECHANCE FÜR FRAUEN?

Angesichts der demografischen Entwicklung und der Tatsache, dass es immer mehr gut gebildete Frauen auf dem Arbeitsmarkt gibt, drängen sich neue Arbeitsmodelle immer stärker auf. Wieso sollen wir eigentlich jeden Morgen ins Büro fahren, abends zurück? Jeder in einem Vollzeitpensum? Jeder in Job Rotation, insbesondere wer als High Potential gilt? Sollen wir wirklich die gut gebildeten Frauen zu Hause lassen, sobald sie in die Mutterrolle schlüpfen – und dem Vater überlassen wir es, wie in der Steinzeit für den Rest zu sorgen?

Wir stellen uns und Ihnen die Frage, ob unsere aktuell gelebten Arbeitsmodelle überhaupt noch zeitgemäss sind. Denn auch die Kantone haben unlängst das unausgeschöpfte Potential der flexibleren Arbeitsmodelle erkannt. So haben die Kantone Aargau und Graubünden bereits mit entsprechenden Massnahmen begonnen. Die Vereinbarkeit von Familie und Beruf zu fördern, um den Standort zu stärken, lautet hier die Devise.

Fakt ist: Wenn Frauen nicht endlich über alle Hierarchiestufen hinweg in die Wirtschaft Einzug halten, laufen wir in eine Talentlücke hinein. Dies entspricht nicht nur unserer bescheidenen Meinung, sondern auch jener von angesehenen Personalberatern wie Heiner Thorborg oder Wolfgang Schmidt-Soelch.

Wie stehen Bund und Kantone zu flexibleren Arbeitszeiten? Können und sollen sie überhaupt Einfluss nehmen? Weshalb braucht es denn überhaupt neue Arbeitsmodelle und inwiefern können insbesondere gut gebildete Frauen davon profitieren? Und welche Modelle existieren in der Schweizer Wirtschaft bereits? Zwei Unternehmen zeigen uns, wie Top Sharing und flexible Arbeitszeiten ihre Umsetzung finden.

SR Schmidt Soelch Wolfgang„UNTERNEHMEN LAUFEN IN EINE TALENTLÜCKE HINEIN“
Weshalb es mehr Frauen in der Wirtschaft braucht

Personalberater Wolfgang Schmidt-Soelch von Heidrick&Struggles über die Gründe des Fehlens von Frauen in der Teppichetage und neue Arbeitsmodelle, auf die wir uns schon heute einstellen müssen. Denn mehr Flexibilität am Arbeitsplatz wird innerhalb der nächsten zehn Jahre kommen, ist Schmidt-Soelch überzeugt. Dies wird insbesondere Frauen zum Vorteil gereichen.

Ladies Drive: Wieso gibt es immer noch so wenig Frauen in der Teppichetage. Sind Sie nicht da?

Wolfgang Schmidt-Soelch: Ja. Wenn wir von einer Momentaufnahme ausgehen und faktisch mal durchzählen in den oberen Hierarchiestufen, müssen wir sagen: Diese Frauen sind nicht da. Aber wir müssen uns natürlich auch fragen: Weshalb fehlen die Frauen? Und wir müssen in die Zukunft schauen: Wie kommen wir dahin, mehr Frauen in Toppositionen zu haben? Hierzu gibt es im Übrigen eine sehr spannende Studie aus England, die gemessen hat, wie lange es ohne entsprechende Lenkungsmassnahmen dauern würde, bis wir über genügend Frauen in den Verwaltungsräten verfügen würden. Das Resultat betrug 70 bis 80 Jahre!

Wenn wir nun aber erst mal einen Blick zurück wagen: Wie erklären Sie sich das Fehlen der Frauen im Kader?

Nun, es liegt viel daran, wie Gesellschaften ihre Strukturen aufgebaut haben, wie sich in den verschiedenen Ländern, den verschiedenen Kulturen das Familienbild darstellt. Zudem geht es auch um unterstützende Strukturen um eine Familie herum, um Frauen die Erwerbstätigkeit zu ermöglichen. Denken Sie an die Kriegswirren im 2. Weltkrieg zurück, in denen mehr Frauen als Männer gearbeitet haben: Da konnten beispielsweise auch die Unternehmen ohne staatliches Eingreifen plötzlich die Kinderbetreuung organisieren. Ein anderes Beispiel sind die grossen Industrie-Konglomerate des 19. Jahrhunderts, deren Verantwortliche ganze Siedlungen und Schulen für die Familien der Angestellten gebaut haben. Aber auch heute gibt es Staaten, z. B. Frankreich und die skandinavischen Länder, in denen dies gut funktioniert.

Ist das für Sie das grösste Problem?

Nein. Ich denke, es ist vielmehr das Bild in den Köpfen der Menschen. Wenn in gewissen Regionen, beispielsweise in ländlichen Gebieten der Schweiz, die Frau arbeitet und der Mann zu Hause bleibt, wird am Stammtisch darüber geredet. Das ist auch heute immer noch so. Wenn eine Frau sich entscheidet, ausschliesslich bei der Familie zu bleiben, ist dies gesellschaftlich akzeptiert. Wenn dies Männer tun, ist dem nicht so. Wenn wir mehr Frauen an den Unternehmensspitzen wollen, gilt es also die gesellschaftliche Akzeptanz zu erhöhen. Und so etwas braucht Überzeugungsarbeit und Zeit.

Welche weiteren Ursachen sehen Sie für das Fehlen der Frauen an der Spitze der Unternehmen?

Am Beginn einer Karriere sieht meist alles rosig aus – für beide Geschlechter. Dann beginnen die ersten Stolpersteine. Während sich die Männer aber meistens durchkämpfen, beginnen sich Frauen an diesem Punkt sehr oft anderweitig umzusehen, verlassen die Unternehmungen und machen sich zum Beispiel selbstständig.

Ist dies der grosse Knackpunkt für Sie? Sprich: Dass sich Frauen bei einem Karriereknick in die Selbstständigkeit begeben?

Ja, absolut. Aber es muss nicht zwingend ein Karriereknick sein. Vielleicht kommt man plötzlich in ein Umfeld, welches sehr politisch ist, wo man sich positionieren und interne Netzwerke bauen und aktivieren muss. Irgendwann reicht eine hundertprozentige Leistungserbringung nicht mehr, um auf die Beförderungslisten zu kommen. Frauen positionieren sich diesbezüglich aber zurückhaltender, ganz anders als Männer.

Wie präsentiert sich denn ein Kadermann bei Ihnen?

Wenn wir von den unumstösslichen Tatsachen ausgehen und diese bei 100 % ansiedeln, beschreibt die Frau bescheiden und teamorientiert 90 % davon, der Mann sicherlich 100 % und aus seiner Sicht durchaus legitim, da er die Teamleistung auch sich selbst als Teamleader zuschreibt. Das ist eine sehr grobe Generalisierung. Gerade in Situationen, in denen man gleich gute Kandidaten für eine Stelle hat, kann dies jedoch entscheidend sein.

Sie als erfahrener Berater wissen indessen über diesen Fakt Bescheid. Entsprechend können Sie dies ja auch einschätzen, nicht wahr?

Absolut. Aber viele Stellen werden ja ohne Selektionsverfahren vergeben und die Kandidaten gehen gar nicht durch so strukturierte Gespräche wie bei uns oder durch interne Auswahlverfahren. Als Personalberater sind wir natürlich geschult, dies zu erkennen, wie im Übrigen auch sehr oft die internen Personalbereiche. Nur muss man diese Beurteilungen auch nutzen!

Müsste sich da nicht auch die Haltung in den Unternehmen selbst ändern?

Natürlich. Man muss sich überlegen, ob man immer denjenigen nehmen möchte, der am lautesten ruft. Das gilt übrigens für Männer und Frauen. Darüber hinaus müsste sich auch der Umgang miteinander ein Stück weit ändern. Man muss nicht morgens um 07:00 Uhr das erste Meeting ansetzen und um 19:00 Uhr das letzte, wenn man weiss, dass im Team ein alleinerziehender Elternteil ist. Genauso muss man ja akzeptieren, dass gewisse Religionen am Freitag nicht arbeiten oder sie zu gewissen Zeiten des Jahres nicht ganz so fit sind. Auch damit muss ein Unternehmen umzugehen lernen und eine Akzeptanz an den Tag legen, um Diversität zu leben.

Sie sind ja, soweit ich weiss, kein grosser Fan von reinen Frauenverbänden. Denken Sie nicht, dass eben diese doch in puncto Akzeptanz in den Unternehmen etwas bewirken könnten? Oder müssen wir vielmehr die Männer sensibilisieren?

In Verbänden tauscht man sich über Themen aus, die eine spezifische Zielgruppe betreffen. Für Frauen sind dies besondere Themen, die sie vielleicht in einem homogenen Kreis besprechen möchten. Das finde ich völlig legitim und wir fördern dies auch, beispielsweise mit der Women Corporate Directors Initiative. Zu meinen, dass dies nun unbedingt ausreichend ist, um die Frauenquote in den Unternehmen zu erhöhen, ist zu hoch gegriffen. Es entstehen dadurch Netzwerke, die Effekte erzielen. Frauenverbände stellen jedoch nur einen Puzzlestein dar und lösen nicht das ganze Problem. 90 % der Entscheidungsträger sind derzeit Männer. Mit diesen sollte man in Austausch treten. Ein weiteres Phänomen ist auch die mangelnde Unterstützung der Frauen unter sich: Wenn es denn mal eine Frau nach ganz oben geschafft hat, ist diese oft nicht bereit, anderen Frauen weiterzuhelfen und diese voranzubringen. Unter Männern ist diese Unterstützung indessen ganz normal.

Sprechen Sie sich denn für Quoten aus?

Nein. Aber ich bin dafür, dass man die Entwicklung in den Unternehmen messen soll, indem man beispielsweise Zielgrössen formuliert. So kann auch ein Umdenken stattfinden.

Ist das Wunschdenken?

Eine gesetzliche Quote ist für mich ein Eingriff in das autonome Handeln von Wirtschaftsunternehmen. Was man aber schon sagen kann, dass man über Governance-Modelle die Unternehmen verpflichten sollte, über das Diversity-Thema nachzudenken, ihr Handeln in Berichten zu formulieren und zu messen. Diese Freiheit muss man den Unternehmen lassen, sonst trägt das seltsame Früchte.

Woran denken Sie genau?

An eine negative Diskriminierung. Zugegebenermassen ist es traurig, dass man den Unternehmen sagen muss, dass sie über Frauen in Toppositionen nachdenken müssen, dass es sich doch um eine wirtschaftliche Notwendigkeit handelt!

Ist es das?

Bei der demografischen Entwicklung, die wir haben, kann man nicht ernstlich über 50 % der potenziell berufstätigen Bevölkerung aussen vor lassen!

Was, wenn die Unternehmen nicht reagieren, keine gesetzliche Quote durchgesetzt wird?

Die Unternehmen laufen in eine Talentlücke hinein. Was wird passieren? – Es wird zu Konsolidierungen kommen, weil bestimmte Unternehmen in einem Raum die Talente nicht mehr finden. Es wird Akquisitionen geben, um Markteintritte zu ermöglichen, Synergien zu nutzen – und Talente einzukaufen. Die Welt wird sich hier mit Sicherheit ein Stück weit wandeln. Es gibt jetzt schon Unternehmen, die Positionen nicht füllen können! Die müssen sich langsam überlegen, was sie hier machen wollen.

Gibt es ein Unternehmen, welches das vorbildlich gestaltet?

Ein Unternehmen, welches dies zahlenmässig gut gemacht hat, ist die KPMG. Die haben vor vielen Jahren erkannt, dass sie ein Problem haben und so wurde dies entsprechend angepackt. Die Anzahl Frauen in Partner-Positionen ist in den letzten Jahren massiv gestiegen. Man hat dies unter anderem auch durch eine Arbeitszeit-Flexibilisierung erreicht – und indem man über alle Stufen hinweg das Thema wach hält und ihm auf Top-Level Aufmerksamkeit schenkt. Nur wenn sich das ganze Unternehmen damit beschäftigt, vollzieht sich auch eine Veränderung.

Sie haben mehr Flexibilität bei den Arbeitszeiten angesprochen. Ist das ein Erfolgsrezept für die Zukunft?

Durchaus. Denn entsprechende Massnahmen können sich auch positiv auf den herrschenden Kostendruck auswirken, beispielsweise indem man sich fragt, ob es wirklich vonnöten ist, jedem Mitarbeiter ein eigenes Büro zu geben. Vielleicht würden sich gewisse Arbeiten ebenso gut von zuhause aus erledigen lassen. Aber dies ist stark abhängig von den einzelnen Unternehmen. Meine Erfahrung ist, dass sich grössere Teams nur schwer virtuell führen lassen. Aber es gibt ja mittlerweile genügend Möglichkeiten und Spielarten. Flexiblere Arbeitsmodelle helfen bei der Vereinbarkeit von Familie und Beruf – und das gilt für beide Geschlechter. Ich kenne keinen Vater, der nicht tief im Herzen mehr Zeit mit seinen Kindern verbringen wollen würde.

Kostendruck, demografischer Wandel, Globalisierung – sind dies die Haupttriebfedern, die eine Änderung der Arbeitszeitmodelle, so wie wir sie heute kennen, herbeiführen werden?

Ja, so könnte man das zusammenfassen. Je enger die Märkte sind, desto eher sind die Unternehmen bereit, Kompromisse zu schliessen. Wenn man als Unternehmen einmal gute Erfahrungen mit diesen neuen Modellen gemacht hat, können sich diese durchsetzen – das ist aber auch der Knackpunkt. Jede schlechte Erfahrung bringt neue Modelle schnell wieder zu Fall.

Wie lange wird das aus Ihrer Sicht dauern, bis wir mehr flexiblere Arbeitsmodelle in der Schweiz antreffen werden?

Ich denke, das wird keine zehn Jahre mehr dauern. Wenn so etwas geschieht, sieht die Welt allerdings gewaltig anders aus. Beispielsweise die Innenstädte: Wie sehen die aus, wenn all die Pendler nicht mehr täglich zur Arbeit erscheinen. Das sind Fragen, die wir uns ebenso stellen müssen. Aber das wird kommen.

Wie erstrebenswert ist es eigentlich, in einer Teppichetage zu sein? Läuft das Band noch (lacht)?

Ist eine gute Frage! Ich denke, Männer und Frauen würden dies unterschiedlich beantworten. Karriere ist für mich wie ein Sport – ich möchte zu den besten gehören. Und es hat viel damit zu tun, etwas bewegen zu können und je höher man steigt, desto mehr kann man bewegen. Aber man ist natürlich auch zunehmend auf dem Präsentierteller. Da muss jeder für sich entscheiden, was er will. Bei Frauen kommt es spannenderweise häufiger vor, dass sie auf einem bestimmten Karriere-Niveau sagen, dass sie nicht mehr befördert werden wollen. Bei Männern gibt es diesen Fall so gut wie nie. Aber etwas zu bewegen, an der Spitze eines Unternehmens zu sehen, was man bewirkt hat, ist schon schön …

Wolfgang Schmidt-Soelch (49) ist einerseits Regionenleiter für Deutschland, Österreich, Schweiz und Osteuropa sowie Office-Managing-Partner von Heidrick&Struggles Schweiz mit Sitz in Zürich und Genf. Er hat in Köln Wirtschaftswissenschaften studiert und war in seiner Laufbahn unter anderem in verschiedenen Geschäftsleiterfunktionen bei der Credit Suisse Group und der Winterthur Versicherung. Er verfügt über eine reiche Erfahrung als Verwaltungsrat, ist Vorstandsmitglied der Handelskammer Schweiz-China und Mitglied des Beirates des Schweizerischen Instituts für Verwaltungsräte (SIVG).

Martina-SchlapferWER IN DER SCHWEIZ SCHON JETZT FLEXIBLE ARBEITSMODELLE NUTZT

Martina Schläpfer ist Verantwortliche für das Dossier „Beruf und Familie“ im Ressort Arbeitsmarktanalyse und Sozialpolitik im Staatssekretariat für Wirtschaft SECO im eidgenössischen Volkswirtschaftsdepartement (EVD). Das EVD als verantwortliches Organ für die Wirtschafts- und Arbeitsmarktpolitik konzentriert in den zwei Bereichen „Vereinbarkeit von Beruf und Familie“ sowie „Frau und Karriere“ seine Aktivitäten auf Informations- und Sensibilisierungsprojekte sowie die Verbreitung von Best Practices. Mit der neusten Publikation „Frauen in Führungspositionen: so gelingt’s!“ wurde eine Sammlung von „good practices“ für Wirtschaftskreise veröffentlicht.

Ladies Drive: Ein Lohn allein reicht nicht mehr, ist der Tenor. Frau Schläpfer, sehen Sie da einen Zusammenhang mit der Berufstätigkeit von Frauen bzw. Müttern?

Martina Schläpfer: Die vermehrte Berufstätigkeit von Frauen hat die Einkommenssituation der Haushalte in den letzten Jahrzehnten massgeblich verbessert. Der Lohn ist zwar nicht die einzige, aber eine sehr wichtige Motivationsquelle zur Aufnahme einer Erwerbstätigkeit. Dazu kommt, dass die Frauen je länger je besser ausgebildet sind und sich das Bildungsniveau demjenigen der Männer angleicht.

Unterstützt die Wirtschaft die Berufstätigkeit von Müttern nicht, bedeutet das auch finanzielle Verluste für den Staat (z. B. Steuereinnahmen; Ausbildungen, die nicht genutzt werden; Altersarmut durch fehlende Einzahlungen in AHV/PK). Inwiefern kann und will der Staat hier eingreifen?

Der Entscheid zur Aufnahme einer Erwerbstätigkeit soll individuell und frei gefällt werden. Durch die Ausgestaltung beispielsweise des Steuersystems oder durch die Art und Weise, wie Sozialwerke finanziert werden, werden diese Entscheidungen jedoch indirekt beeinflusst. Die Herausforderung besteht für den Staat darin, die Systeme möglichst so zu gestalten, dass von ihnen keine negativen Anreize zur Erwerbstätigkeit ausgehen. Mit der Reform der Ehepaarund Familienbesteuerung des Bundes wurde hier beispielsweise ein Schritt in die richtige Richtung getan. Die sogenannte „Heiratsstrafe“ wurde aufgelöst (Wenn bei einem Ehepaar beide Partner erwerbstätig waren, fielen sie durch die Kumulierung der beiden Einkommen in eine viel höhere Steuerprogression als „Einverdienerhaushalte“ oder Konkubinatspaare. Anm.d.R.) und ein Abzug für familienergänzende Kinderbetreuung wurde eingeführt.

Wie werden die flexiblen Arbeitsmodelle in der Schweiz genutzt? Von Frauen? Von Männern?

In der Schweiz ist die Arbeitsmarktbeteiligung von Frauen sehr hoch, wobei Teilzeitarbeit sehr weit verbreitet ist. Die Teilzeitarbeit ist die mit Abstand am häufigsten genutzte Form eines flexiblen Arbeitsmodelles, wobei vorwiegend Mütter davon Gebrauch machen. So sind beispielsweise heute 77 % der Mütter erwerbstätig, wobei die Mehrheit, nämlich rund 75 %, Teilzeit arbeitet. Die eine Hälfte (38 %) arbeitet mit einem Pensum unter 50 %, die andere Hälfte mit einem Pensum zwischen 50 % und 90 %.

Ganz grundsätzlich ist die Teilzeitarbeit in den vergangenen Jahren stetig gestiegen, sowohl bei den erwerbstätigen Frauen als auch bei den Männern. Seit Anfang der 90er Jahre arbeiten über die Hälfte aller Frauen Teilzeit, bei den Männern steigt der Anteil hingegen nicht über 13 %. Während die Mehrheit der Frauen als Grund für ihre Teilzeiterwerbstätigkeit die Familie angeben, nennen die Mehrheit der teilzeiterwerbstätigen Männer als Grund die Absolvierung einer Weiterbildung.

Teilzeitarbeit kann einerseits ein Zeichen für einen flexiblen Arbeitsmarkt, anderseits jedoch auch einen höheren wirtschaftlichen Wohlstand der Gesellschaft sein. In ärmeren Ländern können Frauen kaum Teilzeitarbeiten annehmen. In reicheren Gesellschaften wie in Europa und Nordamerika können Frauen eher wählen, ob und wie viel sie arbeiten möchten. Über die Nutzung anderer flexibler Arbeitsformen wie beispielsweise gleitende Arbeitszeiten oder die Arbeit von zu Hause aus können aufgrund der fehlenden statistischen Zahlen keine Aussagen gemacht werden.

Wie fortschrittlich ist die Schweiz im internationalen Vergleich in Bezug auf familienfreundliche Arbeitgeber?

Hierzu können keine Aussagen gemacht werden, es fehlen die Erhebungen dazu in allen Ländern. Was die Arbeitgeber ihren Angestellten anbieten, ist freiwillig und sehr individuell, dies ist statistisch schwierig zu erheben. Der Arbeitsmarkt in der Schweiz ist aber im internationalen Vergleich sehr flexibel, was sicher den Arbeitnehmenden in Bezug auf flexible Arbeitsformen entgegenkommt. Es können einzig die staatlichen Leistungen in Bezug auf Familienfreundlichkeit (z. B. Elternurlaub,Vaterschaftsurlaub, Subventionierung von familienergänzender Kinderbetreuung) untereinander verglichen werden. Hier lässt sich lediglich sagen, dass die nordischen Länder sowie Frankreich im Vergleich fortschrittlicher sind und mehr Leistungen anbieten als etwa die Schweiz oder südliche Länder Europas.

Weiterführende Informationen: Die Publikation sowie das „KMU-Handbuch Beruf und Familie“ kann unter folgender Internetadresse gratis heruntergeladen oder bestellt werden: www.seco.admin.ch

Silvia-Hofmann

WIE DER KANTON GRAUBÜNDEN SEINE KMUS VON FLEXIBLEREN ARBEITSZEITEN ÜBERZEUGEN MÖCHTE WIE EIN UNTERNEHMER DANK FLEXIBLEREN ARBEITSZEITEN MEHR SERVICE ANBIETEN KANN

Im Gespräch mit Silvia Hofmann, Leiterin der Stabsstelle für Chancengleichheit von Frau und Mann des Kantons Graubünden

Ladies Drive: Frau Hofmann, diverse Beispiele zeigen, dass flexible Arbeitsmodelle sogar ganz oben an der Spitze funktionieren können. Sind diese neuen Modelle die Chance, die gut ausgebildeten Frauen im Berufsleben zu halten?

Silvia Hofmann: Auf jeden Fall. Solche Modelle sind die beste Massnahme, um die Vereinbarkeit von Beruf und Familie zu fördern. Zeitsouveränität ist hier der zentrale Punkt.

Zeitsouveränität?

Das bedeutet, dass man die An- und Abwesenheit am Arbeitsplatz flexibel löst. Die Grundvoraussetzung für die Vereinbarkeit.

… die auf Vertrauen basiert.

Natürlich. Für die Arbeitnehmenden ist das eine Erleichterung. Für die Arbeitgebenden ist es aber eine Erschwernis, weil die Arbeit dennoch planbar sein muss. Wenn sich zwei Personen beispielsweise die Geschäftsleitung teilen, benötigt das gute Absprachen innerhalb des Teams. Sonst geht das nicht. Und vor einer solchen „Komplikation“ haben viele Arbeitgeber eben Angst.

Wird die Wirtschaft sowieso flexibler, um die Frauen halten zu können? Oder muss man nachhelfen?

Man muss nachhelfen und die vielen Vorurteile zuerst einmal abbauen.

Welche Vorurteile?

Etwa dass die Qualität der Arbeit leidet, wenn man nicht 100 % am Arbeitsplatz ist. Präsenz gilt bei uns immer noch mehr als Inhalt.

Die berühmte Identifikation mit dem Unternehmen.

So ist es. Aus Untersuchungen wissen wir, dass das Gegenteil der Fall ist. Teilzeitarbeitende identifizieren sich extrem mit dem Unternehmen, weil sie sehen, dass solche Arbeitsmodelle möglich sind. Und sie sind im Durchschnitt leistungsfähiger als Vollzeitarbeitende.

Gibt es da Unterschiede, abhängig davon ob jemand 20 % arbeitet oder 70 %?

Auf jeden Fall. Vollzeitnahe Teilzeitarbeit ist natürlich auch für den Arbeitgeber viel attraktiver als Teilzeitarbeit in einem kleinen Pensum. Aber kleine Pensen sind gerade für Frauen oder Männer mit Betreuungspflichten attraktiv. Man kann beispielsweise mit 30 % oder 40 % wieder einsteigen, vielleicht für ein Jahr, und danach das Pensum wieder erhöhen. Seitens des Arbeitgebers müssten noch mehr Ideen entwickelt werden, wie man solche Übergangszeiten besser organisieren kann.

Wer Lösungsvorschläge sucht, kann zu Ihnen kommen?

Ja. Man muss dazu natürlich immer auch die private Situation ansehen. Das Bild einer Mutter in der Schweiz ist sehr traditionell. Wenn man es ganz plakativ sagen will: „Eine Mutter gehört zum Kind.“ Diese traditionelle Einstellung ist für viele Frauen noch immer eine Hürde. Wenn man ein Kind bekommt, stellt man häufig die Emanzipation in Frage. Man sinkt quasi in einen voremanzipatorischen Zustand zurück und wiederholt all die Lebensmodelle, die man von den Eltern oder den Grosseltern kennt – wenn die nötige Unterstützung durch das Umfeld fehlt.

Solche Frauen sind für konservativ eingestellte Vorgesetzte ein gefundenes Fressen, denn sie bestätigen alle Klischees.

Immer wieder erzählen mir Geschäftsleitungen solche Beispiele. Wenn man einmal eine negative Erfahrung macht und sich deswegen nicht mehr auf flexible Ansätze einlassen will – das finde ich mutlos.

Was also tun?

Ich würde anregen, dass ein Betrieb nicht der Frau alleine die Verantwortung überlaÅNsst, wie sie sich organisiert. Man spricht ja von den berühmten Fringe Benefits, die in vielen hochklassigen Betrieben einfach üblich sind. Ein Smartphone, ein Generalabonnement für die Bahn, günstige Automieten usw. Alles gut und schön – da gäbe es aber noch viel mehr Fringe Benefits, die speziell auf Frauen zugeschnitten sind.

Zum Beispiel?

Zum Beispiel könnten sich mehrere Betriebe zusammentun und eine Stelle einrichten, die Frauen bei der Organisation ihrer privaten Situation begleitet. So wie es an Universitäten wie der ETH oder der HSG üblich ist, Double Career Couples zu begleiten.

Wie steht es in Graubünden mit der Flexibilität in den Unternehmen?

90 % der Bündner Unternehmen sind kleine und mittlere Betriebe. Die meisten dieser Unternehmen sind Kleinstbetriebe, die nicht mehr als drei oder vier Mitarbeitende beschäftigen. Da ist die Flexibilität zum grossen Teil gegeben, denn jede Kraft ist auf die andere angewiesen und die Wege sind kurz. Schwieriger – aber dennoch möglich – ist das bei grösseren, exportorientierten Unternehmen.

Sie haben kürzlich das Projekt „Bündner KMU in Aktion“ gestartet. Was bringt das den Unternehmen?

Die teilnehmenden KMU bekommen einen Flexibilitäts-Check-up durch eine professionelle Fachstelle. Dann werden Massnahmen diskutiert und auch über einen längeren Zeitraum ausprobiert. Und die Geschäftsleitungen dieser KMU haben die Gelegenheit, sich am runden Tisch darüber auszutauschen, welche Massnahmen sich bewährt haben und welche nicht. Über dieses Projekt haben wir direkt einen Einfluss auf veränderbare Arbeitsbedingungen. Anfang 2012 werden die ersten Massnahmen umgesetzt.

Silvia Hofmann, Leiterin der Stabsstelle für Chancengleichheit von Frau und Mann im Kanton Graubünden, setzt mit der Aktion „Bündner KMU in Aktion“ ein Zeichen für mehr Flexibilität in den Unternehmen.

SR ThomannWIE EIN UNTERNEHMER DANK FLEXIBLEREN ARBEITSZEITEN MEHR SERVICE ANBIETEN KANN

In Chur und Schmerikon setzt eine Grossgarage auf flexible Arbeitsmodelle. Das Unternehmen von Luzi Thomann ist damit nicht nur familienfreundlich, sondern vor allem auch flexibel gegenüber seinen Kunden. Luzi Thomann ist Geschäftsführer der Thomann Nutzfahrzeuge AG. Das Unternehmen beschäftigt rund 110 Mitarbeiter in 40 verschiedenen Arbeitsmodellen. Der Bund nahm die Firma 2007 ins KMU-Handbuch Beruf und Familie als innovatives und familienfreundliches Unternehmen auf. 2008 und 2009 wurde die Thomann Nutzfahrzeuge AG für den Schweizer Fairnesspreis nominiert.

Ladies Drive: Welche Gründe führten dazu, dass Ihr Unternehmen mit flexiblen Arbeitszeitmodellen arbeitet?

Luzi Thomann: Das verdanken wir einem Zufall. Als sich mein Stellvertreter bewarb, haben wir lange Gespräche geführt und bemerkt, dass es passen würde, wir hatten aber eine grössere Differenz bei der Lohnvorstellung. Die führte eben zu mehreren Gesprächen, bis mein Stellvertreter die Idee hatte, dass er mit etwas weniger Lohn leben könne, aber gern 100 % in vier Tagen statt fünf arbeiten wolle. Dies war das erste Modell und wir haben bemerkt, dass verschiedene Modelle in einem Nutzfahrzeuggaragenbetrieb nur Vorteile bringen, da wir ja gegenüber den Kunden auch flexibel sein wollen.

Mussten Sie gegen Vorurteile kämpfen?

Ja, da gab es viele. Vor allem von Mitbewerbern und von Ämtern.

Wie viele Mitarbeiter betreffen die flexiblen Arbeitszeitmodelle?

Wenn ich alle kleinen Differenzen beachte, so sind es über 40.

Sind das vor allem Frauen oder Männer oder ist es unabhängig vom Geschlecht?

Es ist unabhängig vom Geschlecht. Bei uns aber sind es die Männer, die Gebrauch von diesen Angeboten machen, da wir eine typische Männerbranche sind und somit mehrheitlich Männer bei uns arbeiten. Und es betrifft im Übrigen alle Hierarchiestufen.

Wie beurteilen Sie als Unternehmer die Entscheidung, diese Flexibilität zu leben?

Es bringt uns viele Vorteile. Wir können längere Öffnungszeiten abdecken. Dadurch können wir flexibel sein und auf Kundenwünsche eingehen.

Arbeiten Sie 100 %?

Ja, ich habe ein ganz normales Modell. Meine Frau beklagt sich oft, dass die Modelle bei allen anderen funktioniere, nur bei mir nicht. Aber eben … über 40 Mitarbeiter haben ein Spezialmodell. Somit sind 40 von 110 ein guter Prozentsatz, da kann der Chef eine Ausnahme sein. So mache ich auch meine Frau zu Hause weniger „verrückt“.

Hat die Familienfreundlichkeit einen Einfluss auf das Image der Thomann AG?

Es hat einen grossen Einfluss auf ein positives Image. Es kommen z. B. mehr Spontanbewerbungen als früher. Und das Wichtigste: Welche Mitarbeiter oder Mitarbeiterinnen wollen schon in einem Betrieb mit einem schlechten Image arbeiten?

40 von 110 Mitarbeiter profitieren bei der Thomann AG von Luzi Thomann von flexiblen Arbeitszeiten.

Victoria Druck AGWIE ZWEI UNTERNEHMERINNEN TOP SHARING FÜR SICH ENTDECKT HABEN

Unternehmerin Nicola Wurster-Eichmann arbeitet seit 1993 im Top Sharing. Was ohne Idealismus aus praktischen Bedürfnissen heraus begann, sieht sie heute als zukunftstaugliches und pragmatisches Modell.

Ladies Drive: Frau Wurster- Eichmann, Sie und Ihre Schwester leiten das Unternehmen, aber Sie machen vollkommen unterschiedliche Jobs.

Nicola Wurster-Eichmann: Ganz genau. Das ist ein wichtiges Element des Top-Sharing-Modells. Die Aufgabenbereiche sind klar voneinander getrennt, wir arbeiten eigenständig. Natürlich gibt es auch gewisse Bereiche, die wir gemeinsam bearbeiten. Wenn es um Investitionen geht oder um die Strategie beispielsweise.

Wie beschreiben Sie den geschäftlichen Kontakt mit Ihrer Schwester?

Wir haben täglich Kontakt. Aufgrund der Kurzlebigkeit unseres Business habe ich entschieden, meine 50 % so aufzuteilen, dass ich täglich im Betrieb bin. Wir arbeiten sozusagen Tür an Tür, da sprechen wir immer wieder miteinander.

Ist Top Sharing nur in Familienbetrieben möglich, wo man sich gut kennt, weil man miteinander verwandt ist? Oder wäre das auch in grossen Unternehmen denkbar?

In einem Familienbetrieb ist es sicher einfacher durchzuführen, weil die persönliche Beziehung da ist. Ich denke aber, dass es auch in einem Grossbetrieb möglich ist. Es gibt Beispiele wie die Bundesverwaltung oder die Swiss Re. Da wird dieses Modell auch gelebt.

Wie sind Sie überhaupt auf die Idee gekommen, Top Sharing zu machen?

Das kam aus der Situation heraus. 1993 verstarb mein Vater sehr jung und unerwartet. Wir standen dann vor der Entscheidung, wie es mit dem Unternehmen weitergehen sollte. Meine Schwester ist von Beruf Polygrafin und bringt das technische Know-how mit. Ich bin Betriebswirtschaftlerin und von daher lag es auf der Hand, dass wir uns die Geschäftsführer entsprechend aufteilen. Erst später, nachdem ich wiederholt mit Fragen von aussen konfrontiert war, wurde mir bewusst, dass es für unser Modell eigentlich einen Namen gibt.

Sehen Sie sich als positives Beispiel für die Arbeitswelt der Zukunft?

In den letzten Jahren wurde ich vermehrt darauf angesprochen. Man vermittelte mir das Gefühl, dass das etwas Ausserordentliches ist, was wir da leisten. Zwei Frauen in einem technischen Umfeld – das ist nicht selbstverständlich und wird auch nicht so häufig angetroffen. Ob ich mich selber als etwas Besonderes sehe? Eigentlich nein. Für mich war es einfach eine pragmatische Lösung, um Beruf und Familie miteinander zu verbinden.

Ihr Top Sharing wurde nicht aus einem Idealismus heraus geboren. Findet man in Ihrem Unternehmen auch andere familienfreundliche Modelle wieder?

Die Sensibilisierung aus der persönlichen Betroffenheit heraus hat dazu geführt, dass ich einer weiteren Mitarbeiterin die Möglichkeit geboten habe, auch nach dem Mutterschutzurlaub in Teilzeit tätig zu sein. Ich habe die Position der Assistentin der Geschäftsleitung in einen 20%- und einen 50%-Job aufgeteilt. Beide betreuen das operative Tagesgeschäft. Aber jede der beiden Frauen hat auch klar getrennte Aufgabenbereiche, die sie eigenständig betreut.

Braucht es für Job Sharing einen starken Vorgesetzten?

Starker Vorgesetzter würde ich nicht sagen. Es braucht einfach eine gewisse Offenheit und Vertrauen. Man darf nicht das Gefühl haben, dass man nur selber alles gut kann, sondern man muss wirklich delegieren können. Es braucht eher die lange als die kurze Leine.

In der Realität ist Job Sharing nicht nur eitel Sonnenschein. Ein Beispiel: Zwei Mütter teilen sich eine 100%-Stelle mit jeweils 50 %. Eines Tages wünschen sich beide einen freien Mittwochnachmittag.

(lacht) Das Problem kenne ich ganz gut, denn vor dieser Herausforderung stehen wir für das neue Schuljahr auch. Genau das sind die Herausforderungen, die mit solchen Modellen kommen. Da muss man flexibel sein und einfach auch einmal etwas ausprobieren. Wenn sich die neue Lösung nicht bewährt, kann man immer noch gegensteuern oder auf die ursprüngliche Vereinbarung zurückkommen.

Wie werden Sie als Unternehmen angesehen, wenn Sie so flexibel sind?

Ich denke, dass es gerade in der Zukunft für die Rekrutierung von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen eine immer grössere Rolle spielen wird. Wenn man die demografische Entwicklung unserer Gesellschaft betrachtet, werden wir in Zukunft nicht darum herum kommen, uns immer wieder flexible Modelle zu überlegen. Einerseits haben wir ältere Mitarbeiter, die wir nicht gehen lassen möchten, weil sie Knowhow- Träger sind, und die in einem reduzierten Pensum arbeiten möchten. Andererseits haben wir eine Generation, die nachstösst und die andere Wertvorstellungen hat. Der Beruf ist ihnen wichtig, aber nicht mehr um jeden Preis.

Ist es auch schon vorgekommen, dass ein Mann den Wunsch geäussert hat, Teilzeit zu arbeiten?

Ja, das hatten wir schon. Wir sind offen gegenüber diesen Anliegen. Unsere Mitarbeiter wissen auch, dass sie deswegen nicht als faul oder weniger ambitiös angesehen werden. Es ist wichtig, dass man als Arbeitgeber den Mitarbeitern eine solche Offenheit signalisiert.

Die Kritiker der Teilzeitmodelle behaupten, wenn man nicht mindestens 70 % in einer Firma arbeitet, mangele es an der Identifikation mit dem Unternehmen. Wie sehen Sie das?

Wenn ich unsere Mitarbeiter ansehe, die Teilzeit arbeiten, muss ich dieses Vorurteil verneinen. Sie identifizieren sich sehr wohl mit ihrer Arbeit. Sie sind höchst motiviert und schätzen auch die Chance, dass sie Beruf und Familie miteinander verbinden können, dass sie einen Fuss im Beruf halten können. Ich erlebe sie als sehr motivierte Mitarbeiter, sehr engagierte Mitarbeiter, die auch mal ausser Plan kommen.

Ein Mythos also?

Ja, und er hält sich hartnäckig. Aber wenn man ehrlich ist: Gerade in der Männerwelt hatten und haben andere Dinge noch Platz neben einer 100%-Beschäftigung. Verwaltungsratsmandate, politische Mandate und Militär gehen oft zulasten der Arbeitszeit.

Wie würden Sie die Probleme oder Hürden beschreiben, die bei Top Sharing oder Job Sharing auftreten?

Ein ganz zentrales Element ist die Kommunikation. Man kann nicht verleugnen, dass der Kommunikationsaufwand beim Jobsharing höher ist, als wenn jemand 100 % arbeitet. Dann ist auch eine gewisse Koordination notwendig. Arbeitsschritte müssen dokumentiert werden, damit derjenige, der übernimmt, auch im Bilde darüber ist, was abgelaufen ist. Und dann ist es sicher am Anfang so, dass man gerade als Vorgesetzte gegen die genannten Vorurteile kämpft: „Wenn die nur Teilzeit ihr Unternehmen führt, hat sie den Laden sicher nicht im Griff.“ Dagegen muss man schon ankämpfen, und da braucht es mehr Präsenz. Deswegen bin ich täglich im Büro. So kann ich zeigen: Ich bin da.

Seit 18 Jahren teilen sich die Schwestern Nicola Wurster-Eichmann und Edith Caviezel-Eichmann die Geschäftsführer der Victoriadruck AG im ostschweizerischen Balgach – mit einem Pensum von insgesamt 150 Stellenprozenten. Das Unternehmen beschäftigt 15 Mitarbeitende und ist neuen Arbeitsmodellen gegenüber offen eingestellt.

SCHLUSSBETRACHTUNGEN
Wie wir die Talentlücke schliessen können

Unternehmen, insbesondere multinationale Grossunternehmungen, sind sich gewohnt, dass Studenten und Nachwuchskräfte bei ihnen Schlange stehen. Doch die Tatsache, dass wir in Europa seit 2008 eine Generation von Frauen auf dem Arbeitsmarkt haben, die zur Mehrheit besser ausgebildet ist als ihre männlichen Altersgenossen, zeigt, dass die Wirtschaft sich auf diese neuen Verhältnisse einstellen muss. Ansonsten droht eine Talentlücke, wie Personalberater Wolfgang Schmidt-Soelch eindrücklich proklamierte. Schlussendlich liegt es nun ja auch im Auge des Arbeitssuchenden, welchem Unternehmen er sich verschreibt. Künftig dürfte das familienfreundliche Image einer Firma bei der Jobauswahl zunehmend an Bedeutung gewinnen. Seit 2008 verleiht die Fachstelle „UND“ übrigens das Prädikat „Familie UND Beruf“ an kleine, mittlere und grosse Unternehmen, öffentliche Verwaltungen, NPO oder Verbände. „Familie UND Beruf“ ist das Qualitätssiegel respektive Label, welches Organisationen auszeichnet, die Massnahmen zur Optimierung der Vereinbarkeit von Familie und Beruf sowie Gleichstellung von Frau und Mann erfolgreich umsetzen.

Flexiblere Arbeitsmodelle erlauben uns indessen nicht nur, Kind und Karriere zu vereinbaren (und dies gilt gleichermassen für beide Geschlechter), sondern auch intelligentere Methoden zu finden, die eine Kostenentlastung durch sinnvolle Teilzeitlösungen oder Sharing- Modelle bringen können.

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Mehr Infos zum Thema Teilzeitarbeit, Beruf und Familie gibt’s zum Beispiel hier:  Homepage der Fachstelle UND, die als unabhängige Fachstelle Coachings für Unternehmen, für Privatpersonen im Bereich der Vereinbarkeit von Beruf und Familie anbietet. Teilzeitkarriere Plattform mit Teilzeit-Jobangeboten, Diskussionsforum und weiterführenden Infos www.topsharing.ch Informationen und Kontaktdaten rund ums Thema Top Sharing www.berufundfamilie.admin.ch Informationsplattform des Bundes zu den Massnahmen der Kantone www.denkstation.ch Die Genossenschaft Denkstation ist eine Wirtschaftsorganisation, die sich für die Schaffung zukunftsorientierter Wirtschaftsstrukturen in der Schweiz einsetzt. Und ausserdem: Studie der Uni Zürich zur Frage, ob berufstätige Paare glücklicher sind. Teilnehmen unter: www.unipark.de/uc/dualcareer/?a=158

*Was ist eva?
eva gibt es seit zehn Jahren und ist ein Programm, das sich speziell an die Kundinnen der Bank Coop richtet. Warum ein gesondertes Programm für die Kundinnen? Frauen haben andere Erwartungen an ihre Bank als Männer. Sie setzen sich anders mit dem Thema Finanzen auseinander, haben andere Lebensläufe und dem trägt die Bank Coop mit eva Rechnung. Bei der Bank Coop steht die Nachhaltigkeit im Vordergrund – auch wenn es um die eigenen Mitarbeiter geht. Das ist mit ein Grund, warum beispielsweise Teilzeitarbeit auf allen Stufen gefördert wird. Die Bank Coop wurde bereits mehrfach für ihre Familienfreundlichkeit ausgezeichnet: 2005 mit dem Prix Egalité und 2007 mit dem Zertifikat „Familienbewusstes Unternehmen“. 2008 war sie unter den Finalisten für die Prämierung mit dem Schweizer Fairnesspreis.

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