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FRAUEN IN STRATEGIEGREMIEN – CHANCEN UND HERAUSFORDERUNGEN

Der Einzug von Frauen in Strategiegremien birgt die Chancen einer vertieften Diskussion alternativer strategischer optionen und Herausforderungen. Aber er birgt auch das Risiko zu hoher Erwartungen und Stigmatisierungen. Eindrücke und Beispiele eines Wandlungsprozesses.

Die Diskussion um Frauen in Strategiegremien – beispielsweise in Aufsichtsrat, Geschäfts-, Bereichs- oder Abteilungsleitung – wird in den letzten Monaten verstärkt geführt. Bringen Quoten wie in Norwegen, Spanien und Frankreich einen Vorteil für Gleichberechtigung und Unternehmen? Wären die umfassenden Auswirkungen der Subprime-Krise mit mehr Frauen in den Strategiegremien von Banken und Immobilienunternehmen geringer ausgefallen? Die – für einige Protagonistinnen schon beängstigenden – Erwartungen an die umfassenden Problemlösungsfähigkeiten weiblicher Entscheidungsträgerinnen haben wir näher untersucht: Im Rahmen unseres Forschungsprojekts zu Diversität in Strategiegremien haben wir Interviews mit Geschäftsleiterinnen, Personalverantwortlichen und Diversity-Beauftragten von über 20 Unternehmen geführt (z. B. Novo Nordisk, Graubündner Kantonalbank, Zürich Financial Services) und berichten an dieser Stelle beispielhaft über Chancen und Risiken.

Neue Perspektiven und sachliche Kommunikation

Als wesentliche Chance der vermehrten Besetzung von Strategiegremien mit Frauen ergeben sich neben beruflichen Perspektiven für die Frauen vor allem positive Veränderungen für die Teams. Machen Sie den Test: Was antworten Sie auf die Frage, welche Vorteile Frauen für ein männlich besetztes Gremium bringen? Wenn Sie jetzt „neue Entscheidungsaspekte und eine offenere Kommunikation“ nennen, liegen Sie vollkommen im Antworttrend. Einige kurze Ausführungen und Beispiele mögen diese Chancen veranschaulichen.

Der Diversity Beauftragte eines internationalen Pharmaunternehmens, selbst Mitglied der Geschäftsleitung, berichtete von einer Strategiesitzung, in der die neue HR Verantwortliche nach ihrer Meinung gefragt wurde zur strategischen Fokussierung des Konzerns auf Kinder-Diabetes. „Man konnte ihr ansehen, dass sie überlegte, ob sie mit der Sprache herausrücken sollte oder nicht. Gut, sie hat es getan. Sie sagte, dass keine Mutter ihrem Kind diese Art von Spritzen und Medikamenten gern verabreichen wird. Es bräuchte einfache Erklärungen, auch für Kinder verständlich und unterhaltsam, vielleicht sogar Comics als Beipackzettel. Ausserdem bunte Spritzen und Verpackungen. An so was hatte bei uns noch nie jemand gedacht. Und sie hatte Recht.“

Auch andere Unternehmen erkennen, dass weibliche Kundinnen andere Bedürfnisse haben, eine andere Ansprache brauchen als männliche Kunden – seien das Energieversorgungsunternehmen, die feststellen, dass meist Frauen ihre Rechnungen öffnen und bezahlen, sich aber durch deren Werbung und Produktinformationen in keiner Weise angesprochen fühlen; oder Banken, die bedürfnisgerechte Finanzprodukte für ihre weiblichen Kundinnen lancieren, wie die Bank Coop mit ihrem EVA Programm.

Neben der häufig bekannten inhaltlichen Bereicherung durch ergänzende Sichtweisen auf Kunden, Mitarbeitende oder Lieferanten wird häufig auch eine Bereicherung der Diskussionskultur als spezifischer Vorteil von Frauen in Strategiegremien genannt.

So betonten sechs von neun interviewten Geschäftsleitungsmitgliedern, dass die Frauen die Kommunikation positiv beeinflussen, indem sie tendenziell mehr hinterfragen, Probleme ansprechen und ihnen auf den Grund gehen. Dadurch werden intensivere, kritischere Diskussionen ausgelöst, die meist sachlich bleiben und nicht als unproduktiver Konflikt empfunden werden.

Eine Logistikleiterin berichtete: „Wir haben über den Absatzmarkt österreich diskutiert. Ich hatte das Gefühl, dass der heikel ist. Ich habe dann ziemlich vehement nachgefragt, wer die Konkurrenten wären, welche Positionierung die haben und welche wir, welche Vertragspartner wir dort angehen würden. Alles, was es für so eine strategische option halt zu hinterfragen gilt. Und je länger, je mehr hatte ich das Gefühl, da stimmt was nicht. Und dann habe ich einfach gefragt: „Haben wir so einen Vorstoss schon mal gewagt?“ Hatten wir. Er war vor ein paar Jahren schiefgegangen, aber keiner sprach darüber, weil der Verantwortliche noch mit am Tisch sass und man ihn nicht blossstellen wollte. Dabei hatte das gar nichts mit Versagen zu tun. Wir haben dann sehr viel daraus gelernt, das doch noch mal gemeinsam anzusehen.“

Ein Geschäftsleitungsmitglied eines Versicherungsunternehmens beschreibt das Phänomen folgendermassen: „Bei Frauen ist es nicht gut angesehen, sich in strategischen Diskussionen für die eigene Person stark zu machen. Sie diskutieren tendenziell eher um die Sache. Das Gute daran ist, dass sie sich oft gar nicht vorstellen können, Dinge nicht anzusprechen, um anderen eine Niederlage zu ersparen. Bei Männern ist aber gerade das oft Teil des Spiels. Darum kommen bei Frauen Nachfragen oft so ehrlich daher. Sie fragen Dinge, die sonst in der Gruppe schnell als Angriff empfunden würden.“

Eine Beobachtung, die sich durchaus mit empirischen Studien – beispielsweise zum Führungsverhalten von Frauen – deckt. Weibliche Führungskader kommunizieren transparenter. Sie neigen dazu, Probleme rundum zu beleuchten und, wenn es die Situation erfordert, auch ungemütliche Fragen zu stellen, worauf sie direkte und detaillierte Antworten verlangen, ohne damit einen Macht- oder Beziehungskonflikt zu induzieren.

Reibungsverluste und Interpretationen

Die Herausforderungen ergeben sich ebenfalls für das Team und auch für die Frauen selber. Die Veränderungen, die ein neues Teammitglied mit sich bringt, sind typisch für steigende Diversität in Gruppen: Es gibt Reibungsverluste. Unterschiedliche Ansichten und Wertmassstäbe müssen diskutiert und vereinbart werden. Ein Prozess, der oft länger dauert, manchmal unproduktiv verlaufen kann und nur oberflächliche Einigungen hervorbringt. Äusserungen wie „früher liefen unsere Sitzungen reibungsloser“ oder „Frau xy, ausser Ihnen sind wir uns hier alle einig“ drücken diese Prozessverluste aus.

Die zweite Herausforderung ist geschlechtsspezifisch: Frauen stehen, solange sie in männlichen Gremien in der deutlichen Minderheit sind, unter starker Beobachtung – wie Männer in umgekehrter Konstellation übrigens auch. Ihre strategischen Entscheidungen werden vor dem Hintergrund ihrer Weiblichkeit oder Männlichkeit interpretiert und beurteilt – oft mehr als vor dem Hintergrund der entsprechenden strategischen Situation. Von unserem Forschungsteam durchgeführte Fokus-Gruppen mit Managerinnen bestätigen die Erkenntnis, dass das gleiche strategische Verhalten anders interpretiert wird, wenn es von einem Mann oder einer Frau an den Tag gelegt wird – was bei Männern als entscheidungsfreudig und mutig interpretiert wird, wirkt bei Frauen oft irrational und überhastet; was bei Männern als durchsetzungsstark gilt, wird bei Frauen als „zickig“ und hart angesehen. Fehlt in solchen Situationen noch das strategische Handwerkszeug und Argumentarium, finden sich Frauen schnell in der „Abnick-Position“: Mehrere Managerinnen in unserer Untersuchung berichteten, dass sie eigene strategische Vorstösse mit einzelnen männlichen Kollegen vorbesprechen, diese von ihnen in der Geschäftsleitung vertreten lassen und ihre eigenen Vorstösse dann bei der Abstimmung befürworten. Die Argumentation der männlichen Kollegen sei Erfolg versprechender als ihre eigene.

Bewusstsein für die eigenen strategischen Managementkompetenzen

Inzwischen gibt es eine Vielzahl von Ansätzen, Frauen in Führungsfunktionen zu unterstützen. Inga Beale, ehemaliges Mitglied der erweiterten Konzernleitung von Zürich Financial Service, sagte uns in einem Interview, Frauen bräuchten angesichts der meist männlich dominierten Inhalte und Gremien einerseits eine sehr bewusste Kommunikation und andererseits mehr Vertrauen in ihre strategischen Managementkompetenzen. Angebote für eine bewusste Kommunikation von Frauen in männlichen Gremien sind inzwischen vielfältig, bis hin zu gezielten Arroganz-Trainings, um eine Fokussierung auf die eigene Position und Zielsetzung zu unterstützen.

Angebote für die Kompetenzförderung von Frauen im strategischen Management sind hingegen rar. An der ZHAW bieten wir eine Exklusivweiterbildung „Strategisches Management“ für einen kleinen Kreis von maximal neun Frauen an. Die Ausbildungsstrategien von Hilary Clinton, Madeleine Albright und Benazir Bhutto, die sich an Frauen-Colleges haben ausbilden lassen, sind ein anschauliches Beispiel für die Forschungserkenntnis, dass in reinen Frauengruppen ein unkomplizierteres und effektiveres Lernklima herrscht – insbesondere wenn es um Ausbildungsinhalte geht, die zumeist von Männern wahrgenommen werden. In 6 ganztägigen Veranstaltungen haben ambitionierte Frauen unterschiedlicher Branchen und Funktionen darum an der ZHAW die Möglichkeit, ihr „1×1“ des strategischen Managements zu strukturieren, zu ergänzen und unmittelbar auf ihr eigenes Unternehmen anzuwenden. Yvonne Baumgartner, Strategic Account Director der Manpower AG, stellte der Weiterbildung für Frauen zum strategischen Management ein wunderbares Zeugnis aus: “Ich kann dieses ‚Wissens-Wellness‘ nur empfehlen.“

Unsere Forschung ergibt noch eine dritte Unterstützungsempfehlung: Frauen in männlichen Gremien sollten sich bei Bedarf ein ressourcenorientiertes Coaching gönnen, bei dem sie immer wieder auf ihre Stärken und Fähigkeiten aufmerksam gemacht werden. Als Gegenpol zu dem häufig auftretenden Gefühl, anders zu sein als die männlichen Kollegen und somit an der eigenen „Richtigkeit“ zu zweifeln, kann ein ressourcenorientiertes Coaching die eigene Rolle wieder in anderem Licht und anderer Gestaltungsmöglichkeit erscheinen lassen.

Text: Dr. Kerstin Pichel (*), Foto: Peter Ruggle

Weiterführende Informationen:
Die nächste Exklusivweiterbildung für Frauen „Strategisches Management“ startet im Frühjahr 2014, Informationen und Anmeldemöglichkeiten finden Sie unter www.zso.zhaw.ch/stm-frauen

(*)Kerstin Pichel lehrt, berät und forscht als Dozentin für Strategisches Management an der ZHAW.

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