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DIE MACHT DER HEADHUNTER

Gerne gelten sie als die geheime Macht hinter den grossen Personalentscheiden vieler Unternehmen. „You can’t get to the top without the headhunters“, schrieb die Business Week einleitend zu ihrem Rating der weltweit einflussreichsten Headhunter. Der Grund, so die Analyse des renommierten Businessmagazins: Headhunter können Karrieren kreieren, sie beschleunigen oder auch bremsen. Denn sie kontrollieren den Zugang zu den Unternehmen – sei es bei Nachfolgeregelungen oder Top Management Replacements. Zumindest was die grossen Unternehmen anbelangt sowie jene KMUs, die bereit sind, für die Personalsuche ein Budget aufzuwerfen.

Wir haben uns gefragt: Was geschieht tatsächlich hinter den Kulissen? Und: Wie ticken die maßgeblichen Headhunter eigentlich? Sind sie sich ihrer Macht bewusst? – Ladies Drive hat nachgeforscht und drei ganz unterschiedliche Vertreter dieses Berufsstandes befragt: Lucas Schellenberg (früher mal Eishockeyspieler und damit ein Quereinsteiger, heute Managing Partner Switzerland von Stanton Chase), die attraktive Claudia Schwers, (ehemalige CEo), die in den Reihen von Heidrick & Struggles zu finden ist, sowie Dr. Björn Johansson (gemäss Business Week einer der 50 weltweit einflussreichsten Headhunter).

„WENN MAN BEDENKT, DAS EIN CEO DEN AKTIENKURS UN BIS ZU 15% BEEINFLUSSEN KANN, HABEN WIR EINE GROSSE VERANTWORTUNG.“

Lucas Schellenberg wollte ursprünglich mal Eishockey-Profi werden. Er ist somit der absolute Quereinsteiger in unserer Runde. Nicht umsonst wird er von Kollegen in der Branche als „New Boys Networker“ bezeichnet. Mittlerweile ist er Managing Partner Switzerland von Stanton Chase mit Sitz am edlen Utoquai in Zürich.

Ladies Drive: Wie bist du zum headhunting gekommen?
Lucas Schellenberg: Etwa so wie die Jungfrau zum Kind. Über Beziehungen traf ich dazumal einen der Gründungspartner des Executive Search Unternehmens Heidrick & Struggles. Die wollten mich eigentlich über den Blickwinkel eines Sportlers kennenlernen.

Du warst eishockey-Spieler?
Genau. Im Laufe des Gesprächs damals befand mein Gegenüber, ich sei doch ein ganz anständiger Typ und wieso ich nicht bei ihm anfangen würde. Ich hatte wirklich keine Ahnung, was Executive Search ist. Aber es klang irgendwie gut. Und ich habe gespürt, dass mich diese Person fördern wollte. Ich glaube, das war absolut entscheidend. Er hat mir eine Chance gegeben, die Vitamin-B-Netzwerk-Türe war offen, ich durfte rein. Ich habe diese Chance ergriffen. Habe von der Pike auf alles gelernt, anfänglich als Researcher. Das ist 23 Jahre her.

Was sind die erfolgsfaktoren in deiner Branche?
Der erste ist: Man braucht ein vertieftes Industrie-Know-how. Executive Know-how ist ein strukturierter Prozess, den man lernen kann. Wichtig ist fundiertes Wissen über die Industrie, in welcher man Headhunting anbieten will. Ich glaube, die Zeiten sind vorbei, wo ein Headhunter in allen Branchen arbeiten kann.

Ist das ein Vorteil für headhunter, wenn man selbst manager oder unternehmer war?
Mit Sicherheit. Man ist besser in der Lage, einen Kandidaten und auch einen Kunden mit den richtigen Fragen zu löchern. Zu den weiteren Erfolgsfaktoren gehört zusätzlich ein interdisziplinäres betriebswirtschaftliches Verständnis. Und es braucht Empathie. Das heisst, ich muss meinen Kunden, ich muss das Unternehmen spüren. Ich muss spüren, was für eine Art von Mensch passt in das Unternehmen rein. Also sowohl intellektuelle, soziale und emotionale Kompetenz. Das ist unser Handwerk.

Wie gehst du konkret vor im executive Search Prozess?
Es gibt verschiedene Steps im Executive Search, wie man ein Mandat bearbeitet. Es fängt beim Briefing mit dem Kunden an. Dass man wirklich verstanden hat, was der Kunde will. Wenn man das Mandat innehat, legt man sich eine Suchstrategie zurecht, wo man potenzielle Kandidaten finden kann. Zuerst geht es also um die Identifikation solcher Personen. Mit der Target-Liste der Unternehmen und den zugehörigen Kandidaten, von denen ich denke, sie könnten in Frage kommen, entsteht eine Long List. Diese beinhaltet, je nachdem wie gross der Markt von potenziellen Kandidaten ist, meist über 50 Leute, die wir identifizieren. Dann fängt die eigentliche Kontaktaufnahme mit den Leuten an.

Das heisst, du redest dann mit über 50 Leuten. Ja.

Und wie geht der Prozess dann weiter?
Dann werden die Kandidaten direkt angesprochen. Das ist der entscheidende Moment. Das sind ja alles Persönlichkeiten, die nicht proaktiv auf dem Markt sind. Sondern das sind Leute, die nachweisbar erfolgreich in einem Unternehmen tätig sind. Und ich stelle fest, je höher diese Leute in der Hierarchie stehen, desto einfacher ist es, mit diesen Menschen zu kommunizieren. Denn sie wissen genau, dass sie von mir sehr viel über den Markt erfahren. Und in der Regel sind diese Leute immer gesprächsbereit. In einem ersten Gespräch ist es eher so, dass wir den roten Teppich ausrollen. Wir versuchen, den Kandidaten also quasi zu verführen … Wir stellen ihm das Unternehmen vor, das gerade auf der Suche nach einer Führungspersönlichkeit ist. Man muss an diesem Punkt als Headhunter wissen, wie man Leute neugierig machen kann. Und dafür muss ich wirklich einen guten „elevator pitch“ vorbereiten. Und ich muss mir stets überlegen, was sind die grundsätzlichen Beweggründe, warum jemand einen Wechsel in Erwägung zieht.

Weshalb wechseln Führungspersönlichkeiten heute?
Ich denke, es sind grundsätzlich fünf Motivationselemente, die matchentscheidend sind. Zum ersten sind die Reputation und die Positionierung des Auftraggebers am Markt wichtig. Das zweite ist sicherlich der Jobinhalt. Sind die Aufgaben, die Kompetenz und die Verantwortung ausgewogen? Was kann der Kandidat dort bewegen? Drittens sind die Kultur und die Führungsprinzipien des Unternehmens ein entscheidender Grund. Und dann die Location. Ebenso entscheidend ist die „compensation“. Aber nicht im allerersten Gespräch. Wichtig sind auch Entwicklungsmöglichkeiten, die jemand in einem Unternehmen sieht. Wenn sich jemand also auf meine Anfrage einlässt, dann ist es in der Regel so, dass wir als Voraussetzung für das erste Interview das CV und mehr Informationen sehen wollen. Dann entscheiden wir, ob wir die Person zu einem ersten Gespräch einladen oder nicht. Ganz unter dem Motto: „Der Wurm muss dem Fisch und nicht dem Angler schmecken.“ Kommt eine Person zu uns, gibt es in der Folge strukturierte Interviews. Hier prüfen wir im Wesentlichen die harten Fakten sowie die soziale Kompetenz. Wir hinterfragen sehr kritisch um herauszufinden, ob das vorgelegte CV auch den tatsächlichen Leistungen entspricht. Im Anschluss folgt die Phase, in der ich die Interviews auswerte. Von den 50, die ich angesprochen habe, sind in der Regel nur die Hälfte interessiert. Davon laden wir etwa 10 in ein Interview. Dann machen wir eine Auswahl und beurteilen die Kandidaten nach „willing“ und „able“. Entsprechend fährt man mit einer Feinselektion fort. Welche von den Kandidaten wollen wir dem Kunden schlussendlich auch präsentieren? In dieser Phase schreiben wir einen vertraulichen Bericht über die Kandidaten. Und dieser beinhaltet nicht einfach ein CV, sondern einen Bericht mit vielen zusätzlichen Hintergrundinformationen, die wir aus dem Gespräch gezogen haben. Plus eine Zusammenfassung, wie wir die Person einschätzen, was die Motivation der Person ist – schlussendlich geben wir eine entsprechende Empfehlung ab.

Das heisst, du gibst schon mal die Richtung vor?
Genau. Das Ziel ist, dass wir unserem Kunden eine Auswahl an drei bis fünf Kandidaten geben. Das ist dann die Short List. Wenn wir als Headhunter unseren Job gut gemacht haben, werden alle Kandidaten dieser Short List vom Kunden eingeladen. Danach erfolgt der Prozess beim Kunden. Wir begleiten die Kandidaten weiter ins Interview – als eine Art Beisitzer und kritischer Hinterfrager. Und gegen Ende dieses Prozesses durchlaufen die besten Kandidaten in der Regel ein Assessment. Dies bieten wir indes nicht selbst an. Ein Executive Searcher, ein Headhunter ist kein Psychologe. Das ist eine ganz andere Berufsgattung – entsprechend wird hier das Bild eines Kandidaten noch einmal von einer anderen Seite beleuchtet und die Softskills erfasst. Parallel dazu findet die Referenzabklärung statt. Denn wir wissen, dass viele Zeugnisse, die wir natürlich auch unter die Lupe nehmen, sehr wohlwollend geschrieben sind. Die Referenzen holen wir deshalb bei ehemaligen Vorgesetzten ein. Und natürlich durchforscht man auch das Internet – oder eben die Spuren, die jemand im Internet macht. Jede Führungsposition hinterlässt einen Fussabdruck im Internet – über soziale Medien, Artikel, Studien, Interviews, Handelsregister, nebenberufliche Aktivitäten.

Und was steht am Schluss des Prozesses?
Wir verfassen einen ausführlichen Referenzreport. Und dann hat man eigentlich fast alle Punkte abgeklärt – oder eine Grundlage ausgearbeitet, auf der sich der Kunde für den einen oder anderen Kandidaten entscheiden kann. Das Ziel dabei ist klar, eine hohe Transparenz zu schaffen.

Du bist also als headhunter auch eine Art Detektiv?
Ja. Dies übergeben wir aber ebenfalls einer professionellen Firma, die sehr genau weiss, wie das geht. Und wir haben schon so einiges dabei rausgefunden.

Ist dein Job dann erledigt?
Nein! Wenn eine Person im Unternehmen die Stelle angetreten hat, erfolgt der zweite Schritt, das ist die Nachbearbeitung. Das heisst, wir machen einen „on Boarding“-Prozess. Zwischen dem Zeitpunkt der Vertragsunterzeichnung und dem Arbeitsantritt können mehrere Monate vergehen. Und in dieser volatilen, sich rasch drehenden Welt kann in fünf Monaten plötzlich alles anders aussehen, daher ist es ganz wichtig, dass wir den Prozess coachen. Es geht also darum, den Kandidaten während mehrerer Monate immer wieder zu befragen, ob er sich wohl fühlt, ob alles so kam, wie er sich dies vorgestellt hat. Das machen wir auch mit dem Auftraggeber. Dann können wir relativ schnell herausfinden, ob etwas in die falsche Richtung läuft. So konnten wir schon die eine oder andere Situation retten. Zum Schluss ist es wichtig, dass die Person, die wir in diesem Prozess begleitet haben, erfolgreich ist. Das haben wir nicht immer zu 100 % in unseren eigenen Händen. Aber wenn es nicht gut geht, sind wir meistens „schuld“. Man ist mitverantwortlich. Wenn man sieht, dass ein CEO eines börsennotierten Unternehmens den Aktienpreis zu 15 % beeinflussen kann, dann haben wir doch eine recht große Verantwortung.

Hast du auch schon mal einen Fehlentscheid herbeigeführt?
Ja, das hat es schon gegeben. Aber nicht, dass wir jetzt explizit Fehler gemacht haben, sondern alle Leute, die an diesem Prozess beteiligt waren, haben sich blenden lassen und einen Fehlentscheid getroffen. Der Executive Searcher fällt nicht den Entscheid, wer angestellt wird oder nicht, das macht der Kunde. Wir geben Empfehlungen ab.

Dennoch haben headhunter unbestritten Macht …
Es ist nicht Macht. Macht wäre völlig falsch. Sondern es geht in diesem Prozess darum, das Risiko einer Fehleinstellung zu minimieren – das ist unsere Aufgabe. Und da ist unsere Rolle sehr kritisch. Wir geben sozusagen auch die Garantie auf den Kandidaten. Und Garantie bedeutet, wenn der Kandidat vor Ablauf dieser Garantiefrist das Unternehmen verlässt (und da gibt es Einschränkungen, die wir nicht beeinflussen können), dann sind wir verpflichtet, einen Ersatzkandidaten zu bringen.

Wie lang währt denn eine Garantiepflicht?
12 Monate. Ich glaube, nach 12 Monaten kann man gut beurteilen, ob jemand ins Unternehmen passt oder nicht. Mit dieser Garantie geben wir dem Kunden die Gewissheit, dass wir mit ihm im Boot sind. Dass wir Verantwortung übernehmen.

Wie erklärst du dir den umstrittenen Ruf der headhunter?
Ich glaube, das hat vor allem damit zu tun, dass viele Leute den Unterschied zwischen Executive Search, Personalberater und Personalvermittler nicht kennen. Und die werden grundsätzlich alle in einen Topf geworfen. Und das Wort Headhunter ist irgendwie auch nicht ganz passend. Ich bezeichne mich selber nicht als Headhunter, sondern als Trusted Advisor und als Executive Search Partner. Ich weiss nicht, wie viele tausend Headhunter es gibt oder sich so bezeichnen, die aber nicht viel mit Executive Search zu tun haben, sondern irgendwo Kandidaten in Unternehmen zu platzieren versuchen, meist auch parallel, in der Hoffnung, dass der Kandidat irgendwo angestellt wird und der Headhunter ein Vermittlungshonorar bekommt. Ich sehe nicht, warum man solche Leute überhaupt für eine solche Dienstleistung bezahlen muss. Ich bezeichne das als Maklerei. Es hat wirklich nichts mit dem zu tun, was wir machen. Das andere Problem ist jenes der Kandidatensicht: Ein Kandidat, der sich selber bei einem Executive Search meldet, geht automatisch davon aus, dass der Executive Search auch einen Job für ihn sucht. Dem ist aber nicht so – denn wir sind keine Personalvermittler und Personalberater.

Was würdest du unseren Leserinnen und Lesern raten?
Unter den richtigen Voraussetzungen: Selbstverständlich das CV senden. Und sich visibel machen. Man kann beispielsweise LinkedIn optimal ausgestalten, ausfüllen und mit den richtigen Stichwörtern hinterlegen, sodass man auch gefunden wird. Ich glaube, in erster Linie muss man das machen, was man schon immer gemacht hat. Man muss gute Leistungen bringen sowie „tue Gutes und lass es andere auch wissen“. Das heisst für mich auch, dass man vielleicht mal etwas publiziert. Also eigene PR machen im positiven Sinne.

Ist Ladies Drive eine Chance, weil viele Frauen damit öffentlich werden?
Absolut. Wir schauen nicht nur auf Xing und LinkedIn, sondern auch, wer hat zu welchem Thema was publiziert. Wer hat zu einem Thema eine Doktorarbeit geschrieben. Interviews, Geschäftsberichte, Artikel über das Unternehmen und die Personen. Das durchforsten wir alles.

Nun gut … wenn headhunter einen guten Job machen, und zwar so, wie du es beschrieben hast, wieso gibt es dann trotzdem so viele schlechte manager?
Das hat sehr viel mit Inzucht zu tun. Es geht um Nachfolgeplanung, um Development, um Talent Management, und das muss genauso seriös gemacht werden wie ein „executive search“. Man muss intern in den Unternehmen anfangen, vieles kritischer zu hinterfragen. Und den Prozess der internen Rekrutierung genauso professionell durchführen, als wäre es eine externe Rekrutierung. Aber der Wertezerfall findet natürlich immer und überall statt.

Versuchst du eigentlich auch freiwillig Frauen auf eine Short List zu bringen, ohne dass es den Auftrag dazu gebraucht hätte, eine Quote?
Ich habe immer versucht, den richtigen Menschen zu finden. Eine Unterscheidung zwischen Frauen und Männern findet  nicht statt. Ich persönlich bin ein emanzipierter Mann. Und das beweise ich in meinem Privat- wie in meinem Berufsleben. Und für mich stellt sich die Frage der Diversität gar nicht, sie hat immer schon stattgefunden. Und dort, wo ich die Möglichkeit  hatte, Frauen ins Rennen zu bringen, habe ich das auch gemacht. Aber man darf keine Illusionen haben, es gibt nun einfach nicht so viele weibliche Führungskräfte …

Die das überhaupt wollen?
Ja, auch. Es geht darum, dass die Frau nicht als Quotenfrau dastehen sollte. Ich finde, es müssen Voraussetzungen geschaffen werden, dass Frauen besser Karriere machen können. Und dass auch mal ein Mann, der Lebenspartner zurücktritt, damit die Frau Karriere machen kann, weil sie die besseren Voraussetzungen hat. Ich kenne solche Beispiele. Immer mehr. Wir müssen derweil aber auch daran arbeiten, dass ein solcher Mann nicht als Verlierer und Weichei dargestellt wird. Und wir müssen über Teilzeitstellen, flexiblere Arbeitsmodelle, Kinderbetreuungssysteme und die Emanzipation der Männer sprechen. Diesbezüglich braucht es definitiv eine Veränderung in der Unternehmenskultur.

Was möchtest du Frauen gerne raten, die ganz nach oben wollen?
Im Wesentlichen sollten sich Frauen auf ihre Stärken fokussieren. Dazu zählt unbestritten ihre emotionale Intelligenz. Ich spüre einfach, dass Frauen dort stärkere Werte haben. Frauen sehen nicht primär den Nutzen. Sie sind empathischer und selbstkritischer. Und ein persönlicher Wunsch von mir: Ich will, dass die Frau Frau bleibt und der Mann Mann. Das ist mir wichtig. Nicht, dass sich Frauen in der Businesswelt so verhalten wie die Männer und männliche Attitüden annehmen. Dadurch ist die Diversität nicht mehr gegeben.

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„WIR SIND KEIN GEHEIMDIENST, UND ICH BIN AUCH NICHT MRS. BOND!“

Claudia Schwers ist eine hochgewachsene, elegante blonde Lady. Ausdrucksstark und charismatisch. Jemand, dem man auf der Strasse mit Sicherheit einen oder gar zwei Blicke schenkt. Die Headhunterin in den Reihen von Heidrick & Struggles hat über 20 Jahre Erfahrung im Bereich Telekommunikation und Technologie und war CEo von Alcatel Lucent AG. Nun konzentriert sie sich bei Heidrick & Struggles auf Senior Executive und Non-Executive Positions in der Telekommunikations- und IT-Branche – und sucht speziell nach Führungskräften, die technisches Know-how mitbringen.

Ladies Drive: Wie sind Sie zu heidrick & Struggles gekommen?
Claudia Schwers: Nach vielen Jahren im Management habe ich mir überlegt: Was will ich in den nächsten 15 Jahren meines Berufslebens tun? Es gibt solche Phasen im Leben eines jeden Menschen. Man denkt über gewisse Dinge nochmals nach. Und da war auch meine Überlegung: Was macht mir noch Spass? Telekommunikation und IT machen mir nach wie vor Spass, doch nicht mehr in einer Managementfunktion.

Wieso?
Ich habe da viele Positionen ausgefüllt. Und hatte auch immer die Chance, in tollen Funktionen zu arbeiten. Aber dann habe ich gemerkt, was mir in meinen beruflichen Leben am meisten Spass gemacht hat, ist der direkte Kontakt mit Kunden. Ich wollte mir auch beweisen, dass ich das, was ich meinen Mitarbeitenden immer zum Thema Kundenbeziehungsmanagement und Erfolg predigte, auch selbst noch leisten kann.

Was haben Sie gepredigt?
Wie man Kunden richtig begeistert und wie man langfristige Kundenbeziehungen aufbaut.

Wie begeistert man Kunden?
Indem man eine ganz einfache Formel anwendet: Nie mehr versprechen, als man bereit und fähig ist zu halten. Aber indem man auch eine extra Meile geht. Und das heisst: Wenn ich zu Kunden gehe, muss ich zunächst zuhören und verstehen. Im Anschluss kann ich mir überlegen, was ich dem Kunden bieten, wie ich ihn unterstützen kann. Und das finde ich so schön an meinem Beruf, dass ich in meiner neutralen und trotzdem beratenden Funktion in die jeweilige Firma rein darf. Ich verkaufe kein Auto, keine Software, keine Telefonwerte (lacht). Ich verkaufe nur die Werte der Menschen. Und das finde ich super spannend.

Wenn ich so in Ihren heutigen Job eintauchen darf, was bedeutet „headhunting“ für Sie? Das klingt ja so grauenhaft …
Ja, ich finde das Wort heute noch immer ganz lustig. Aber klar, wir sind keine Farmer, wir sind Hunter. Von daher finde ich das schon gut. Wir jagen den besten Profilen, Menschen und Persönlichkeiten nach und natürlich auch den Aufträgen der Kunden.

Was sind Ihre grössten Herausforderungen im alltäglichen Job des headhuntings?
Das gegenseitige Vertrauen ist der Kern der Zusammenarbeit in der Personalsuche. Für einen guten Berater hat Diskretion oberste Priorität. Auch das subjektive Bauchgefühl spielt daher eine sehr wichtige Rolle zwischen Personalberater und Unternehmer. Wenn man neu in die Personalberatung kommt, muss man sich zunächst mal in diese reindenken und einarbeiten. Häufig wird das unterschätzt. Es ist ein sehr hartes Geschäft. Es ist anstrengend, man muss sich zunächst ein Netzwerk aufbauen. Man darf nicht glauben, dass man sich auf seinen Netzwerk- Lorbeeren ausruhen kann, dem ist nicht so. Eine weitere Herausforderung ist der Umgang mit Menschen. Wir fangen Menschen auf, die zu uns kommen, weil sie gerade ihren Job verloren haben. Die müssen wir auch aufbauen. Wobei, dies ist eher die Aufgabe eines outplacement-Beraters, nicht des klassischen Headhunter-Beraters. Jedoch beraten wir hier selbstverständlich auch. Wie schon angesprochen, suchen wir Geschäft. Die Vorstellung, dass mehrere Klienten täglich bei uns anrufen und wir nur den Telefonhörer aufnehmen müssen um Aufträge einzusammeln, ist nicht richtig. Es ist ein anstrengender und doch bereichernder Verkaufsprozess am Anfang. Danach müssen wir Menschen suchen. Wir müssen sie finden und ansprechen. Das ist ebenfalls anstrengend, weil wir dies in unterschiedlichen Kulturkreisen tun müssen. Und damit auch in unterschiedlichen Sprachen. Wenn ich von Anstrengung spreche, dann meine ich im Grunde aber eine positive Anstrengung. Jedoch gibt es auch Menschen in unserem Beruf, die einem Energie rauben. Das sind Menschen, die vielleicht unsere Aufgabe und Rolle nicht richtig verstehen und uns für Dinge verantwortlich machen, die wir gar nicht oder nur begrenzt beeinflussen können. Zum Beispiel dann, wenn unser Klient sich nicht für Sie entschieden hat, sondern für einen anderen Kandidaten. Es gibt aber in unserem Job keine Entscheidung gegen jemanden, nur für jemand anderen.

Sie haben vorher gesagt, zuhören und verstehen. Ist das die essenz des headhuntings?
Das ist das absolut Wesentliche. Und daraus ableitend natürlich die Umsetzung im Sinne unserer Klienten.

Gelingt es Ihnen immer?
Ich versuche am Ende jedes Gespräches, das ich führe, dies zu prüfen. Indem ich eine kurze Zusammenfassung mache, wie ich den oder die Kandidatin wahrgenommen habe, indem ich ihn oder sie kurz beschreibe, mit meinen eigenen Worten. Anschliessend hole ich ein Feedback dazu ein, das dient mir als Kontrollinstrument.

Was Sie tun, ist ja fast schon eine nette Form von Polizeiarbeit mit etwas netteren Verhörmethoden oder etwa nicht?
Dieser Vergleich gefällt mir jetzt zugegebenermassen nicht. Denn ich möchte niemandem das Gefühl geben, dass er bei uns im Verhör ist. Aber ich finde, es gehört dazu, dass man, wenn man mit einem Personalberater arbeitet und sich auf ihn einlässt, sich im Klaren darüber ist, dass wir gewisse Aussagen auch verifizieren müssen. Es ist Teil unseres Qualitätssicherungsprozesses, dass wir die Ausbildung eines Kandidaten nachprüfen. Leider passiert es immer häufiger, das Leistungsnachweise nicht korrekt sind. Wir sind sicherlich keine Polizei. Wir sind wohl eher der Notar, der bestätigt und vermittelt. Denn die Polizei sucht ja die Bösen, wir suchen die Guten (lacht).

Was sind denn Ihre Tricks beim „Lesen“ von menschen? Beim Finden von evidenzen?
Es gibt keine Tricks. Es gibt Methoden, die wir in Interviewform anwenden. Bei unseren Assessments durchlaufen Kandidaten u. a. auch psychologische Tests. Wir sprechen die Dinge auch ganz offen in den Interviews an und testen so u. a. auch die intrinsische oder extrinsische Motivation. Wir versuchen auch klar herauszuarbeiten, wo die Entwicklungspotenziale unserer Kandidaten liegen. Und wenn jemand von sich behauptet, er hätte keine Entwicklungspotenziale, dann mache ich persönlich eher ein Fragezeichen dahinter, als bei jemandem, der sich selbst gut kennt und reflektiert einschätzen kann.

Wie findet man denn gute Persönlichkeiten mit Potenzial? und wo? Legen Sie geheime Akten an, kann man sich das so vorstellen?
Sie sind immer noch bei den Spionen und Polizisten.

Ja (lacht).
Wir sind auch kein Geheimdienst und ich bin auch nicht Mrs. Bond (lacht).

Schade.
Ja, ich muss das etwas entzaubern. Es ist eigentlich relativ „langweilig“ im Sinne von unaufgeregt. Es gibt unterschiedliche Möglichkeiten. Wie gesagt, es gibt einerseits mein Netzwerk, aber das reicht logischerweise nicht. Und wir haben andererseits eine grosse Partnerlandschaft innerhalb von Heidrick, in der wir uns regelmässig austauschen über unsere Searches und über die Kandidaten. Ausserdem haben wir eine grosse Datenbank, in die wir alle Informationen über unsere Kandidaten eingeben. Wir reden auch regelmässig mit den potenziellen Kandidaten. Es ist also nicht so, dass ich einmal einem Menschen begegne und mir ein abschliessendes Bild von ihm mache, sondern normalerweise reden wir häufiger miteinander im Laufe seines Berufslebens. So bekommen wir die Entwicklungen und Veränderungen mit. Und selbstverständlich befragen wir auch Kenner der jeweiligen Märkte, in die wir besetzen dürfen, nach aussergewöhnlichen Persönlichkeiten.

Passiert es auch mal, dass Sie jemanden kennenlernen und sich denken: „Wow, der wäre spannend“?
Ja, das passiert ganz häufig, dass ich tolle Persönlichkeiten kennenlerne, die mich sehr beeindrucken. Doch werde ich ja erst auf Mandatsbasis aktiv und vermittle nicht durch das unqualifizierte Rüberschieben von Lebensläufen. Wenn ich jedoch ein Mandat habe und auf ein spannendes Profil stosse, frage ich sicherlich auch mal nach der Veränderungswilligkeit der jeweiligen Person.

Das heisst, Sie suchen hin und wieder auch mal ganz aktiv?
Absolut. Ich gehe ganz häufig ins Internet auf LinkedIn zum Beispiel. Ich suche dort auch nach Profilen. Das ist für mich eine gute Möglichkeit, mit Menschen in Kontakt zu kommen. Ich habe aber auch spannende Persönlichkeiten gefunden, indem ich einfach Zeitungsartikel lese. Wenn ich jemanden kennenlernen möchte, spreche ich die Person an. Die Marke Heidrick hilft mir auch immens, ich kann fast mit allen Menschen auf dieser Welt reden und es gibt praktisch keine verschlossenen Türen. Im Gegenteil, die Leute sind offen, sind gesprächsbereit. Sie haben auch nicht immer den Wunsch nach einem neuen Job, um das geht es gar nicht in jedem Fall.

Viele Frauen haben es offenbar schwer, ganz nach oben zu kommen – und dann heisst es seitens der headhunter, dass es diese Frauen gar nicht gibt …
Nun, es braucht die richtigen Voraussetzungen im Unternehmen. Ein CEo, ein Verwaltungsratspräsident muss beweisen können, dass er Diversity in seinem Unternehmen managen kann. Dass er auch seine Führungskräfte dazu bewegt, Diversity zu managen. Und jetzt nicht wieder die Gender Diversity, sondern grundsätzlich Diversität. Denn unterschiedliche Menschen, mit unterschiedlicher Herkunft, unterschiedlichen Sichtweisen sind eine höhere Anforderung an einen Manager als eine Gruppe von Gleichklang-Köpfen.

Aber sehen Sie das Thema der gläsernen Decke?
Also, wenn mich Frauen heute fragen, wie sie ihre Karriere fördern können, dann lautet meine Antwort heute anders als vor zehn Jahren. Heute würde ich ihnen raten: Achtet auf eure Selbstvermarktung noch besser. Zum Beispiel LinkedIn. Schauen wir uns mal Frauenprofile an, wie sie sich selbst beschreiben, und schauen wir uns Profile von Männern oder auch Profile von Frauen in anderen Ländern an. Frauen aus Kontinenten, wo weibliche Führungs- und Managementarbeit eigentlich die Regel und nicht noch eher die Ausnahme ist, präsentieren ganz andere Profile als eine Schweizerin zum Beispiel. Eine Amerikanerin vermarktet sich schlichtweg besser. Punkt. Für sie ist das selbstverständlich. Wenn wir als Personalberater hierzulande anrufen, dann sind die Frauen eher zögerlich, dann trauen sie sich das plötzlich gar nicht und sind sich nicht sicher, ob sie diese Rolle wirklich ausüben können. Diese Formen weiblicher Selbstzweifel sind häufig. Warum? Ein Mann zweifelt erstmals nicht an sich. Zurück zur gläsernen Decke: Es gibt sie, ja und nein. Es gibt Unternehmen, die haben es geschafft, tatsächlich schon vor vielen Jahren das Thema Gender Diversity erfolgreich zu leben, die haben im Grunde auch keine Quote gebraucht. Die hatten einfach ein gutes Talent Management und ein entsprechend überzeugtes Commitment seitens der Führungsriege. Und daraus abgeleitet haben sie ihre Versprechen gehalten. Ganz einfach. Und dann gibt es Unternehmen, die versprechen, die haben auch ein Talent Management, aber vielleicht ein Management dahinter, das es nicht so ernst meint. Und dann lässt man hie und da auch die Ausreden zu, dass es angeblich ja keine Frauen in der Branche gäbe, vor allem im IT-Bereich. Nein, es ist nicht immer die gläserne Decke, es sind auch noch die Lebensumstände, die häufig dazu führen, dass wir weniger Kandidatinnen ins Rennen schicken können. Weil Frauen beispielsweise Rücksicht auf die Karriere des Mannes oder die Situation der Kinder nehmen. Es gibt nie eine so ganz einfache Antwort auf diese Frage.

Wenn Sie Frauen etwas raten können, wäre es, dass sie selbstbewusster sein sollen?
Ja, aber bitte authentisch bleiben. Bitte sich nicht in viel zu grosse Anzüge stecken lassen oder betont männlich tun. Bleibt einfach authentisch, so wie ihr seid. Und meint auch nicht, die besseren Manager sein zu müssen. Ich erlebe häufig eine gewisse Aggressivität bei Frauen, die sagen, jetzt steht mir das zu und jetzt will ich und jetzt muss ich. Da muss ich Ihnen sagen: So aggressiv sind Männer nicht. Männer sind nur präziser, wenn es darum geht, zur richtigen Zeit den Finger zu heben und zu sagen „jetzt möchte ich“, weil da eine opportunität ist. Während Frauen nach einer opportunität schreien, obwohl es keine gibt. Und dann erscheinen sie aggressiv. Gehen Sie mal an die Bahnhofsstrasse, wie viele teilweise angespannte Frauengesichter Sie sehen, und jetzt nicht die, die um 14.00 Uhr shoppen, sondern die, die spät nach 18.00 Uhr aus den Büros herauskommen. Wo ich manchmal denke – lächelt doch einfach mal! Weil Männer lächeln auch.

Darf ich Sie abschliessend noch einmal fragen: Inwiefern haben headhunter macht?
Angeblich sollen wir Headhunter wirklich Macht haben. Ja vielleicht, wenn wir nur die Kandidaten weiterempfehlen, die uns neues Business in Aussicht stellen oder die wir persönlich gern mögen. Aber dann würden wir unseren Auftrag nicht erfüllen, wie wir sollen. Wir müssen und sollen gegen persönliche Interessen und persönliche Meinungen den besten Fit zwischen Anforderungsprofil und Kandidaten sicherstellen. Wen wir auf die sogenannte Long List stellen, ist dann sicherlich der sogenannte Prüfstein, mit welchem Selbstverständnis wir in der Branche arbeiten. Ich habe bereits einige Menschen erstaunt, als ich sie für ein Mandat angesprochen habe. Sie dachten, da ich sie aus meiner beruflichen Vergangenheit kenne, würde ich dies aufgrund persönlicher Meinungen nicht tun. Das wäre falsch von mir, wenn sie starke Kompetenzprofile haben, die für unsere Klienten wichtig sind.

www.heidrick.com

 

 

„DIE KUNST, EIN HEADHUNTER ZU SEIN, IST VERLOREN GEGANGEN!“

Dr. Björn Johansson ist spezialisiert auf Non-Executive und Executive Board Members, CEOs sowie CFOs – und dies weltweit. Für ihn zählt bei einem Leader hauptsächlich eines: Passion. Und zwar ohne Wenn und Aber.

Ladies Drive: Wie lange dauert es eigentlich, bis man selbst herausfindet, ob man ein guter headhunter ist?
Dr. Björn Johansson: Zehn Jahre.

Wieso zehn ?
Weil man erst nach zehn Jahren eine Gruppe von 30 bis 40 Leadern platziert hat – und entsprechend über weitere drei bis fünf Jahre beobachten kann, ob diese Person, die man platziert hat, die Erwartungen auch erfüllen kann.

Sehen das nicht alle headhunter so …? Das müsste doch in deren Interesse sein, nachhaltig erfolgreiche Placements lanciert zu haben …
Die Leidenschaft und die Kunst, ein Headhunter zu sein, ist verloren gegangen. Es geht den meisten heute primär um Umsatz, um Wachstum, zum Teil agiert man auch mit äusserst unethischen Werten. Unser Business entwickelt sich in die falsche Richtung. Die grossen Headhunter-Firmen bewegen sich in allen möglichen Bereichen wie Assessment oder etwa Interim Management, um das Geschäftsrisiko zu streuen, was ich, unternehmerisch gesehen, nachvollziehen kann. Ich bin derweil ausschliesslich im Bereich „Executive Search“ tätig und zwar seit mittlerweile 33 Jahren.

Sie haben Werte angesprochen. Welche Werte sind Ihre?
Leidenschaft und Berufung. Für mich ist Executive Search eine Berufung. Vor 33 Jahren hatte ich das Glück, dass ich den Einstieg in diese Branche wagen durfte.

Erzählen Sie uns von Ihren Anfängen?
1979 wurde ich zu einem Job-Interview eingeladen. Ich erinnere mich gut, wie mir damals ein netter Herr gegenübersass, Pfeife rauchte und mir einen Job als Marketing Manager für eine amerikanische multinationale Konsumgüterfirma in der Tabakindustrie in Genf offerieren wollte. Ich entgegnete ihm, dass ich weder rauche noch aus Zürich wegziehen wolle, weshalb unser Gespräch nach nur zehn Minuten ein jähes Ende nahm. Doch er fragte mich, ob ich mir denn vorstellen könnte, für ihn tätig zu sein. Ich hatte zu diesem Zeitpunkt absolut keine Vorstellung davon, was da auf mich zukommen könnte – aber ich sagte „tell me more“. Und vier Stunden später verliess ich sein Büro wie verzaubert, inspiriert und wohl wissend: Das ist genau das, was ich tun möchte.

Das war bei Spencer Stuart?
Ja. Und ich muss sagen, dass für mich Spencer Stuart damals die absolut beste Firma war. Denn dieses Unternehmen vertrat wahre Werte wie Qualität, Gründlichkeit, Ethik, die Qualität der Berichte und der Prozesse, die Leidenschaft, die Vertraulichkeit, die Diskretion – das hat mich geprägt. Man hatte kein Internet, kein Fax, kein Handy. Sie müssen sich die Arbeit eines Headhunters zu dieser Zeit vorstellen!

Hatten Sie damals so was wie geheime Akten?
Es war damals wirklich Nostalgie. Aber es hat funktioniert. Es hatte Mystik! Und ja, es war eine Art Geheimdienstarbeit.

Hatte man damals vor allem langfristige Placements im Kopf – im Vergleich zu heute?
Ja, so war es. Das war eigentlich das Ziel. Bis in die 1980er- und 90er-Jahre waren auch die Saläre, um die es ging, absolut bescheiden. Es war alles etwas normaler. Zudem war die Loyalität der Kunden wie auch der Kandidaten um ein Vielfaches höher als heutzutage.

Sie haben vorher auch Berufung und Passion genannt, sind das auch die Werte, die Sie in den Leadern suchen, die Sie platzieren wollen?
Die Kandidaten müssen definitiv Leidenschaft haben. Und Energie. Wenn er oder sie das nicht hat, wenn man nicht hungrig ist, dann fehlt etwas Wichtiges. Und wir haben mehr zu tun als je zuvor – denn im Schnitt wird ein CEO alle vier Jahre ausgewechselt.

Das ist ja eigentlich schrecklich!
Ja, es ist definitiv nicht gut. Es bringt nur den Headhuntern mehr Umsatz …

Aber können Sie Ihre Kunden nicht überzeugen, dass sie ihre Führungskräfte längerfristig einsetzen?
Sehen Sie – meine Macht ist limitiert – ich bin nur ein Element in diesem ganzen Prozess. Die Medien sind ebenfalls ein grosser Beeinflusser, die Investoren, die Analysten, die Politiker. Firmen werden häufiger verkauft oder übernommen als früher. Diese ganze Dynamik ist meines Erachtens „out of control“. Was sich auch verändert hat: Von den 30 grössten Firmen in der Schweiz sind heute 80% der CEOs, 74 % von den CFOs und 56 % der Verwaltungsratspräsidenten Ausländer.

Ist das denn aus Ihrer Sicht eine gute entwicklung?
Vor 15 Jahren gab es nur bei Firmen wie Nestlé ein internationales Führungsteam. Heute finden wir auf allen Stufen und in allen Branchen eine Globalisierung der Management-Teams. Ein Phänomen, das unglaublich Einfluss auf die Schweiz, aber selbstverständlich auch auf die ganze Welt hat. Abgesehen davon ist die Schweiz Weltmeister in der Internationalisierung des Top- Managements. Und etwas anderes, was Sie beschäftigen und interessieren dürfte, ist das Thema Frauen im Management. Der Druck, Frauen ins Management zu bringen, ist absolut da. Aber es geht nur peu à peu. Mein Einfluss ist limitiert, obwohl ich seit Jahren Frauen platziere.

Ist dieser Prozess, diese Dynamik und Globalisierung, eine gute oder schlechte entwicklung auch für die Frauen?
Wie man so schön in Harvard sagt: it depends. Und das ist auch hier die Antwort. Ich glaube, die Dynamik in der Wirtschaft ist gut. Geschwindigkeit und Globalisierung sind derweil alles Faktoren, die man nicht ändern kann. In diesem Sinne ist die Dynamik und Globalisierung der Management-Teams ein Prozess, von dem man nicht sagen kann, ob gut oder schlecht, denn man hat ja keine Wahl!

Müssen wir also mit diesem Kontrollverlust leben oder haben wir eine Chance, die Dynamik in den Griff zu kriegen seitens der unternehmen?
Nein, das glaube ich nicht, dass dies möglich sein wird, auch wenn Politiker derzeit überall versuchen, wieder vermehrt und verstärkt Kontrolle auszuüben. Aber das sind Bürokraten, die da sitzen …

Fehlt denen Passion?
Ja, klar fehlt Passion! Aber Politiker haben eine andere Agenda. Nehmen wir die Minder-Initiative: Die ist eigentlich keine Revolution, sondern ein Skandal – ich fand es unglaublich, dass es ihm gelang, 68 % der Bevölkerung für sich zu gewinnen.

Haben Sie sich wirklich gewundert?
Nun – die Minder-Initiative beeinflusst ja nicht die Höhe des Salärs. Und das war der Ursprung seiner Initiative, als er vor sieben Jahren begann. Irgendwie scheinen das alle verschlafen zu haben, auch die Medien! Die grossen Saläre – das betrifft in Tat und Wahrheit nur wenige Branchen: Banken, Versicherungen und Pharma. Dies bedeutet gleichzeitig, dass wir nicht von Hunderten von geldgierigen Managern sprechen, sondern von 15 bis 20 Personen, die das tatsächlich betrifft.

Sie sind einer von den weltweit einflussreichsten headhuntern laut Business Week. Wie fühlt man sich mit so einem Titel?
Eigentlich ist es eine grosse Ehre. Weil ich der Einzige aus der Schweiz und einer von acht Europäern bin, die es in dieses Rating geschafft haben.

Wie äussert sich dieser Einfluss?
Ich glaube, in verschiedene Richtungen. Erstens kommen jeden Tag unglaublich viele Jobanfragen aus der ganzen Welt zu uns. Klar haben Headhunter viel Einfluss, wenn eine Führungskraft einen neuen Job sucht. Die Macht hat aber auch mit dem mir entgegengebrachten Vertrauen zu tun. Dies muss man sich allerdings erst erarbeiten und natürlich muss man sich über viele, viele Jahre immer wieder beweisen.

Wie und wo finden Sie tolle Leute?
Also wie und wo gehören zusammen. Ich muss Ihnen sagen: Eigentlich gibt es wenig echte Leader in der Welt. Auch in Politik und Wirtschaft.

Was ist denn ein echter Leader für Sie?
Gerade ist Margaret Thatcher gestorben – ich habe sie erlebt. Margaret Thatcher hat wirklich Leadership bewiesen. Auch in der Wirtschaft haben wir Leader, die unglaublich viel Respekt genossen haben und bewundert wurden. Nur leider folgte häufig der grosse Absturz, und das ist das, was mich beschäftigt. Jack Welch ist so ein Beispiel. Man hat ihn bewundert – und am Schluss hat man herausgefunden, wie er seine Frau betrogen hat, welche Abfindungen er erhielt. oder Tiger Woods. Er war sicher der beste Golfer der Welt. Alle haben ihn bewundert. Und dann der Betrug an seiner Frau. Was ich damit sagen will: Bei einem Leader gehört alles zusammen.

Was gehört dazu?
Da gehören ethische Werte oder der Respekt vor deiner Frau, deinem Mann ebenso dazu. Genauso wie die Bewunderung deiner Fans dazugehört. In der heutigen Zeit muss man seinen Fans, den Medien, seiner Familie – und den Stakeholdern gerecht werden. Es reicht nicht, einfach nur intelligent zu sein, ein guter Manager zu sein. Und ja, wo findet man Leader? Man muss immer und überall auf der Suche nach ihnen sein als Headhunter! Man muss eine Nase haben. Vor allen Dingen jedoch muss man seinen Klienten gut kennen. Das heisst, ich brauche Antworten auf diese Fragen: Was ist das für eine Firma, welche Eigentümer stehen dahinter, wie ist die Kultur des Unternehmens, was sind die gegenseitigen Erwartungen? – Ein Headhunter bringt einen Menschen, eine Firma und eine Kultur zusammen.

Wenn Sie über jemanden etwas lesen, schnappen Sie sich dann den zeitungsartikel und beobachten diese Person?
Sicher mache ich das! Ich lese unglaublich viel. Ich reisse interessante Artikel raus – und archiviere sie. Ich habe auch schon Berichte aus Ihrem Magazin kopiert. Wir haben eigene Files für Frauen, für Verwaltungsräte, über Leaders, Young Potentials. Ich habe im Übrigen gerade im Frühling wieder mehrere Frauen als Verwaltungsrätinnen platziert. Was in Bezug auf Ihre Frage wichtig ist: Gute Leute gibt es nicht auf Knopfdruck. Sondern man muss sie über eine längere Zeit beobachten. Das ist ein Prozess. Das bedeutet viel Verantwortung – und viel Arbeit.

Aber Sie übernehmen keine Verantwortung für ein missratenes Placement, richtig?
Ich entscheide ja nicht, wer den Job bekommt. Allerdings ist es schon so, dass es vielen Headhuntern nur um Folgendes geht: „I have to place that guy and I give a shit what happens afterwards.“ So ist es leider in sehr vielen Fällen. Dabei haben wir als Headhunter so viel Verantwortung – es geht um Arbeitsplätze, um Familien, um die Zukunft einer Firma. Und das macht mir grosse Sorgen. Denn, genau betrachtet sind wir Künstler – wir machen massgeschneiderte Anzüge. Und es sind ganz wenige, die das noch beherrschen.

Sie haben vorher von echten Leadern geredet, von der Iron Lady … welcher Typ Frau hat heute erfolg? Was macht sie aus?
oh, das ist ein wahrlich schwieriges Thema! Es gibt leider nicht so viele Frauen, die wirklich Erfolgsgeschichte geschrieben haben – im Vergleich zur Anzahl Männer, wohl verstanden. Überlegen Sie mal: Wir hatten gerade vor ein paar Wochen den Fall einer Frau, die sich als CEo einer grossen Firma der Schweiz zurückgezogen hat. Aber es ist keine Erfolgsstory, wenn just an dem Tag, wo ihr Rücktritt kommuniziert wurde, der Aktienkurs um 15 % steigt. Was ich damit sagen möchte: Es gibt ganz wenige Spitzenfrauen in der Schweiz. Darüber hinaus finde ich es wirklich bedauerlich und traurig, wenn viele von diesen abtretenden Frauen sich ohne Applaus zurückziehen.

Woran liegt das?
Es liegt häufig in einer gewissen Unehrlichkeit der Männer im Verwaltungsrat. Dass man nicht rechtzeitig sagt: Es wäre besser, wenn du dich jetzt zurückziehst. Da sind eigentlich meistens Männer schuld. Und dann kommt es unweigerlich zum häufig medial ausgeschlachteten Absturz. Zu diesem unehrenhaften Abgang. Aber ich kenne ganz tolle Frauen, die im Verwaltungsrat sitzen. Und zwar in multinationalen Firmen, aber auch bei KMUs.

Es gibt ja jetzt diese neue Generation von Frauen, die wilder, lauter, Quereinsteiger sind. hat man Angst vor ihnen?
Nein, Angst nicht. Ich glaube, man hat eher Freude daran. Ecken und Kanten sind absolut gut! Man darf frech, aufstrebend, modern, kreativ und provokativ sein. Das ist auch bei Männern etwas, was ich gut finde. Und wenn ich den Frauen einen Tipp geben könnte, wäre das: Werden Sie Unternehmerin! Gründen Sie eine Firma, bauen Sie sie auf, verkaufen Sie sie wieder. Meine Tochter hat auch vor viereinhalb Jahren eine Firma gegründet, übrigens auch im Headhunting. Aber um noch einmal auf Ihre Frage zurückzukommen: Ich glaube nicht, das man Angst hat vor Frauen. Ein Thema, das mir indes Sorgen macht, ist die häufig fehlende Solidarität unter Frauen. Man sagt zwar öffentlich, dass man andere Frauen unterstützt – lebt dies aber nicht. „You preach water but you drink gin.“ Beides sieht aus wie Wasser (lacht). Frauennetzwerke sind im Übrigen ja ganz gut – aber viel öfter müsste man sich in männlich dominierte Netzwerke einschleichen. Aber bei der ganzen Diskussion um Quoten und Frauen im Top-Management sehe ich ein grosses Problem …

… dass wir Frauen sind?
Nein! Es gibt ein Hauptproblem: Nur Frauen können Kinder gebären. Und es ist einfach ein Ding der Unmöglichkeit, plötzlich von einem 150-prozentigen Engagement auf 60 % zu reduzieren. Es gibt Berufe, wo man das durchaus machen kann. Aber ganz oben, als CEO oder CFO einer multinationalen Firma, gibt es Leadership in Teilzeit nicht – dazu braucht man einen Mann, der dies alles gewillt ist mitzutragen. Und das ist häufig das Problem.

Dann erobern Frauen also das unternehmertum, und die Corporate World überlassen wir den männern …?
Nein, nein – das wäre zu einfach! Aber ich kenne viele Frauen, die bewusst auf Kinder verzichten zugunsten der Karriere. Man muss in der ganzen öffentlichen Diskussion einfach auf den Umstand achten, dass sehr viele von diesen höchst talentierten Frauen aussteigen, weil sie sich eben weder auf Machtspiele einlassen noch auf Kinder verzichten wollen.

Schlagen Sie aus diesem Grund auch weniger häufig Frauen vor?
Nein. In den USA ist es ohnehin nicht erlaubt, einen Fokus auf das Geschlecht zu legen. Aber man darf eines nicht vergessen: Es sind viel Zufall und Glück dabei. Right time right place. Es ist dasselbe wie im Privatleben, wenn man seinen Traummann oder seine Traumfrau trifft. Das ist auch in der Karriere so. Dennoch möchte ich talentierten Frauen mit auf den Weg geben: the harder you work, the luckier you get.

Und Sie … lieben Sie Ihren Job?
Ich finde, ich habe den besten Job der Welt – ich habe mit so vielen Gewinnern zu tun, und das weltweit – das ist doch ein absolutes Privileg. Ich bin jetzt 33 Jahre in der Branche und möchte behaupten, dass ich noch nie so gut war wie jetzt in diesem Augenblick. In meinem Beruf erreicht man nie ein Peak, vielmehr ist es ein Beruf, in welchem man ständigen Veränderungsprozessen unterliegt und daher stets dazulernen muss. Das ist fantastisch. Und das ist eben meine Leidenschaft.

Dann sind Sie nur zu beneiden …
Sehen Sie, ich rekrutiere viele Leute, die sehr viel Geld verdienen. Glauben Sie mir. Ich wohne derweil relativ einfach und bin ein bescheidener Mensch. Ich kann auch Bratwurst oder Big Mac essen und muss nicht ständig First Class fliegen. Ich will damit sagen, dass ich nicht neidisch bin auf all diese Leute, die viele Millionen Dollar pro Jahr verdienen. Weil ich nicht über Geld meine Motivation finde. Ich habe nur zwei Ziele: to be the best, und: to have fun. Ich habe in über 30 Ländern CEOs platziert, das ist das, was mich antreibt. Macht und Geld sind für mich keine Motivation.

www.johansson.ch

Von Sandra-Stella Triebl, Mitarbeit: Linda Roniger

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